创新者的基因-读书笔记
这本书的作者有三位，最著名的是克莱顿·克里斯坦森。他是美国哈佛商学院的教授，“颠覆式创新”理论提出者，被称为“创新沙皇”。在“全球管理思想者50人”的榜单上，克里斯坦森多次名列全球第一。克里斯坦森关于创新有一系列著作，其中最核心的是《创新者的窘境》和《创新者的解答》，还有这本《创新者的基因》。
作者的目标是深入创新者的思想，探索他们的思考方式。他们研究了这些创新者职业生涯中最有价值的创新性商业构想的产生过程，并在此基础上，总结出了五项发现技能：联想、发问、观察、实验、建立人脉；只要掌握它们，就能把创新者的基因植入体内。《创新者的基因》具有很强的实用性和启发性，无论对于个人，还是对于团队，在激发创新能力方面，都将非常有帮助。
作者在这本书中所提出的核心观点是：创新能力只有一部分是先天因素决定的，无论是人或者是组织，都可以通过后天的努力，来提高自己的创新能力。提高创新能力有成熟的方法可循。
个人如何改造自己的创新基因
《创新者的窘境》里说，貌似强大的大企业之所以面临被新企业颠覆的窘境，是因为大企业有五个做不到的事情。这五个事情是：看不见用户、看不起需求、看不懂模式、改不了组织、跟不上市场。所谓大企业，往往是过去很成功的企业，这些企业的成功必然有原因，必然有小伙伴和它一起成功，这些小伙伴就是这些大企业的“价值网”，而这些大企业成功后就被小伙伴或者说“价值网”给套住了。被套住之后，大企业就容易被自己积累的客户主导，就看不见新的用户了。同时，市场上刚刚出现的小需求往往不能解决大企业保持增长的需要，大企业也就看不起小的需求了。还有，基于破坏性技术的新商业模式往往和大企业的传统商业模式很不一样，老企业看不懂新模式。再者，大企业已有的机构、惯性和流程等组织因素会制约它适应新形势，改变组织惯性非常困难。最后，大企业往往会因为畏首畏尾，一步慢，步步慢，跟不上市场的发展。实际上，克里斯坦森在《创新者的基因》这本书里，讨论的是人和组织怎么样在“基因层面”解决这五个做不到的问题。
观察
克里斯坦森在书中举了印度塔塔集团董事长拉丹∙塔塔的故事。拉丹∙塔塔是印度最大的企业集团塔塔集团的第四代领导人。在1991年成为塔塔集团最高领导人之后，拉丹∙塔塔大力推行战略创新，塔塔集团每个大企业都重新审视自己的企业战略。1995年，塔塔集团决定进入汽车行业，主打高端汽车，但最初几年成绩不佳。后来，拉丹∙塔塔的一次用户观察改变了塔塔集团汽车业务的战略。2003年的一天，拉丹∙塔塔在街头看到一个男子骑着辆女式摩托车，冒着大雨带着妻子和两个孩子在车流中穿梭，非常危险。拉丹∙塔塔从这个观察中想到，能不能设计一款廉价的“老百姓汽车”。他组织了一些工程师，请他们设计一款低成本的四轮汽车。经过几年努力，塔塔集团推出了纳努汽车，车内没有空调系统、没有助力转向、没有收音机和副驾一侧的反光镜，没有防侧撞保护横梁，没有保险杠、轮胎中也没有内胎，只有一个雨刮器、同时配备了一个油度表、车速表和加油灯。但纳努汽车有一个优点，就是全球最低价，基本款卖2500美元，只相当于 QQ 汽车的一半价钱。这个把低价做到极致的策略，正是拉丹∙塔塔从雨中的这个观察中得到的。
观察技能有几个要点。在观察时，观察者既要注意成功运作的事物，也要注意没有成功运作的事物。在观察时，观察者要留意“意外”，而意外是管理学大师彼得·德鲁克认为的创新的首要来源。
发问
发问就是问问题。管理学大师彼得∙德鲁克在《管理的实践》中说：“最重要、最艰难的工作从来不是找到对的答案，而是问出正确的问题。世界上最无用，甚至是最危险的情况，就是虽然答对了，但一开始就问错了。有的人之所以能够问出“颠覆式的问题”，是因为他们用“透彻”的眼睛进行了认真的观察。
比如，宝丽来相机的创始人艾尔文∙兰德在和三岁女儿一起度假的时候给女儿拍照片，女儿问他，为什么不能马上看到自己的照片。这个问题启发了兰德。
联想
艾尔文∙兰德在女儿提出，为什么不能马上看到自己照片的问题后，很快产生了联想。兰德之所以能产生宝丽来相机的想法，是因为他脑子里储存了大量的相关信息。兰德曾在哈佛大学学习光学，后来发明了薄片偏光镜，成立了自己的公司，为美国军方生产摄影器材。女儿的提问只是激发了兰德头脑中的想法，使这些想法碎片拼接成一幅完整的蓝图。
建立人脉
社会学有一个著名的学说，叫“结构洞”。结构洞就是社会网络中的空隙，是社会网络中一个个紧密联系在一起的小圈子之间的空隙。我们大多数人都生活在自己的小圈子里，但有的人能够在小圈子之间的空隙上架起联系的桥梁，这些人能发现不同小圈子之间的差异，以及其中蕴藏的机会。结构洞上的“桥”实际上就是创业者和创新者说的“跨界”，跨界就是和不同圈子的人交流，把不同圈子的事儿联系起来。
美国海豹突击队有一个训练项目，目的就是产生集体心流。比如，一个被派去消灭恐怖分子的小分队进入建筑物后，可能面临非常复杂的情况，甚至完全无法事先预测。集体心流的体现有两点：一是队员随时进行分工，如果你发现某个方向没有人搜索，那就自动补位，不用等命令；二是每个人随时准备充当领导，如果你掌握信息优势，认为必须修改作战方案，立刻给队员下命令，不用通过传统意义上的小队长颁布命令。集体心流其实就是用心交流产生的自发反应。
实验
创新最后一个关键的步骤是实验，也就是动手。比如看书用的 Kindle，买书便宜、阅读方便，体验也很好。但在亚马逊之前，最有名的电子阅读器厂家是索尼。索尼比亚马逊推出电子阅读器早3年，而且质量比亚马逊3年后推出的第一代 Kindle 性能还好。那为什么产品质量更低的 Kindle 比索尼的阅读器卖的好呢？我们来听一个故事。
亚马逊创始人杰夫∙贝佐斯从小就喜欢动手操作，他小时候曾凭借一本邮购手册，购买需要的部件，就帮祖父修好了一辆拖拉机。这次经历让贝佐斯相信人们愿意通过邮购方式尝试新鲜事物，激发了他创立亚马逊的想法。贝佐斯有一个特点，他凡事都从客户的角度出发进行思考，向自己提问，“怎样做会对客户更有利？”通过观察用电子阅读器读书的用户，他发现用户要的不是高精尖的阅读器，而是丰富的图书和精准的图书推荐。于是，贝佐斯把亚马逊销售实体图书的优势和电子阅读器联系了起来，决定把电子书搞得多多的，让用户能方便地写书评。贝索斯还订购了30台索尼的电子阅读器，用来研究。贝佐斯的工程师一点点改变阅读器的性能，密切地和用户互动，通过大量实验找到了 Kindle 产品的定位。在今天的亚马逊网站上，每天都在进行大量的实验，专业人士把它们叫做“AB测试”。
比如，有些用户看到的是一种界面，另一些用户看到的是另一种界面，两组用户使用情况的对比，就能帮助亚马逊决定哪种界面更好。可以看出来，贝佐斯之所以能带领亚马逊从一家网上书店发展成全球云计算和人工智能的领军企业，和他集合了观察、发问、联想、交流和实验的创新者基因有很大关系。
组织如何打造自己的创新基因
作者说，组织要想提升创新力，需要从人、程序和宗旨三个方面提高个人能力，强化创新流程，打造创新文化。
找对人
有学者专门研究过公司的“创新溢价”，就是创新能够带来公司市值高于同行的部分。学者发现，1980-1985年间，乔布斯领导下的苹果公司创新溢价是37%；1985-1998年间，没有乔布斯的苹果公司创新溢价是负30%；乔布斯回归苹果后，苹果的创新溢价经过几年低位徘徊后，在2005-2009年间上升到52%。可见，具有创新基因的领导人对企业的影响有多大。除了企业领导人，普通员工也非常重要。通常来说，很难要求普通员工拥有像乔布斯那样强大的创新基因，但团队成员间能够取长补短，让企业的创新基因同样强大。
比如，全球领先的创新设计企业 IDEO 公司着力打造多学科的专业创新团队。所谓专业，是说大多数成员都是T型人才，是那种有一定的知识广度，但同时有很深的专业深度的人才。所谓多学科，主要指三类人才。一类是在“人性因素领域”有专长的人，他们通常有较强的观察和发问能力，负责决定一个想法是否有吸引力。第二类是在“技术因素领域”有专长的人，他们通常有较强的联想和实验能力，负责决定一个想法是否有技术可行性。第三类是在“业务因素领域”有专长的人，他们通常有较强的交流能力，负责衡量一个想法的商业潜力。
程序
人都是有个性的，创新人才尤其有个性。如果组织没有正式的创新程序可以遵循，只靠具有创新基因的人是无法完成复杂的创新任务的。所以，很多领先的创新企业都有正式的创新流程。比如，亚马逊就引入了由丰田公司创立的“五个为什么”发问程序，也就是说，遇到一个问题，追问五次“为什么”。有一次，贝佐斯和管理团队在亚马逊运营中心视察，听说中心发生了一起安全事故，一名同事在传送带上弄伤了手指。贝佐斯就走到白板前，问了五个问题，来调查事故的根本原因。
问题一：为什么同事弄伤了手指？
回答：因为他的大拇指被传送带卡住了。
问题二：为什么他的大拇指被传送带卡住了？
回答：因为他的包在传送带上，他在追他的包。
问题三：为什么他的包在传送带上？他又为什么要追他的包？
回答：因为他把包放在了传送带上，然后传送带意外开始运作。
问题四：为什么他会把包放在了传送带上？
回答：因为他把传送带当成了放包的桌子。
问题五：为什么他会把传送带当成放包的桌子？
回答：因为他工作的地方附近没有桌子可以放包和其他私人物品。
问完五个为什么，就发现事故根本原因是这名同事需要找个地方放置他的包，但是他工作的地方附近没有桌子可供放包，于是只能放在传送带上。为了避免此类安全事故再次发生，团队在合适的工作地点放置了可移动的桌子。
创新文化
创新文化包括很多方面，其中有一条就是要容忍失败。腾讯的游戏产业做得风生水起，王者荣耀差不多成了全民游戏。在世界范围内，有一家游戏厉害的公司2016年也被腾讯收购了，这家公司叫超级细胞。作为一家强调创新文化的公司, 超级细胞会定期庆祝某款游戏被砍掉。用超级细胞 CEO 埃卡∙潘纳宁的话说，他们庆祝的不是失败本身，而是从失败中学到的东西，如果超级细胞一年都没有一款游戏失败，潘纳宁会认为他们承担的风险还不够。
