基辛格談判法則-讀書筆記
作者詹姆斯·K. 塞貝紐斯，哈佛大學商學院工商管理專業教授。R.尼古拉斯·伯恩斯，哈佛大學肯尼迪政府學院國際關係專業教授。羅伯特·H. 姆努金，哈佛大學法學院法學專業教授。亨利·A. 基辛格美國外交家和歷史學家。他曾擔任國家安全顧問，後來又在理查德?尼克松和傑拉爾德?福特總統的政府中擔任國務卿。由於他為結束美國對越南的干預而採取的談判行動，基辛格獲得了1973年的諾貝爾和平獎。自他從政府部門退休後，他的建議一直受到商界高管和世界各國領導人的歡迎，包括後來的美國總統。
在重要的商務、法律、外交談判中，掌握科學有效的談判方法，運用合理的戰略和戰術循序漸進地展開談判，對於獲得談判的最終勝利尤為重要。本書由三位來自哈佛大學不同學院的教授聯合撰寫而成，他們在各自的領域中均對談判有過深入研究。在本書中，他們通過對談判專家亨利·A. 基辛格進行深入訪談，並對其經典談判案例進行全面的分析和總結，歸納出了適用於絕大部分談判場景的重要法則，為一般談判者提供了提高觀察、說服和決策能力的方法和路徑。
基辛格的談判知識體系
基辛格在談判前會建立一個類似的框架，通過一種「雙重視角」建立談判知識體系：時而「縮小焦距」，從更加廣闊的視角觀察全局，考察戰略，比如，為談判制訂戰略時，他會考慮到所有跟這次談判有關聯的因素；時而「放大焦距」，關注對手，對某個特定對象展現出超強的說服力。「雙重視角」可不是一種固定的程序，先縮小焦距接着再放大焦距。它是一個不斷來回切換的動態過程，這樣基辛格就可以接連獲得宏觀和微觀層面的信息。這兩類信息相互補充，能夠幫助談判者更好地做出決策。
同時兼顧宏觀和微觀信息，是一種很稀缺的能力。有些談判者很有大局觀，會從宏觀層面出發，制訂出深思熟慮的戰略，以此指導之後的談判執行階段，但他們可能傲慢自大，或者不善於處理人際關係。有些談判者則專注於觀察對手的一舉一動，想從微觀層面尋找突破的機會，卻不知道自己的視野是遮蔽的。為什麼基辛格能夠掌握這種「雙重視角」？這就得說到他的談判觀了。對於談判，我們經常會遇到兩類心態完全不同的人。一種人認為，如果自己這方的優勢更大，那所謂的談判就只是走個過場，正式通知對方而已。另一種人則認為，不管什麼情況下，談判都是有價值的，只要有足夠的耐心，雙方會自然而然地達成目標協議。基辛格的理念是「現實主義」談判。
比如，你知道談判對手幾乎跟魔鬼一樣邪惡，你會不會坐到那張談判桌上，跟他討價還價？有些人可能永遠不會去跟魔鬼討價還價，有些人呢，不管對方是好人還是魔鬼，他們都相信談判會帶來價值。基辛格這樣的現實主義者會怎麼做呢？他會評估整個背景，確定一下跟魔鬼討價還價究竟有沒有意義，如果有意義的話，再去評估該怎麼去交涉。
這種「現實主義」談判方式的核心是利益。評估局勢時，基辛格尤其重視談判的相關方最在乎什麼，在他看來，「一筆既有吸引力也有可持續性的交易，必須能讓每一方都獲得一項重大利益，或是讓他們看到，與不交易相比，交易真正的價值在哪裡」。基辛格對利益的定義很寬泛，只要是談判各方真正關心的東西，不管是有形的領土、軍隊、經濟，還是無形的名譽、信任、交戰停火，都可以被視作談判中的利益。 基辛格怎樣建立談判知識體系？通常，與對手見面前，他會根據已經確定好的談判最終目標，讓自己的視角和思維躍過談判桌的局限，去評估全局、考察所有當事方及其利益，然後精心安排談判過程，讓整個談判形勢更有利於自己達成目標。這個過程中，他會在「雙重視角」中反覆切換，不斷縮小焦距關注戰略、放大焦距關注人際關係。
比如，基辛格1976年在南部非洲進行的一系列談判。在知名度上，它沒有基辛格的其他談判經歷那麼出名，不過，它的複雜度很高。基辛格曾經在回憶錄《復興歲月》裡說，南部非洲這一系列談判是他進行過的所有談判中最複雜的。因為時間關係，今天為你介紹的是這個案例的高度簡約版，請放心，這不會影響到我們理解基辛格的談判方法。
去南部非洲之前，基辛格和團隊評估了整個局勢，尤其是這場談判中各個當事方的利益，因為他們要從多方的利益中提煉出談判的戰略。在基辛格看來，談判當事方，並不僅限於談判桌上的雙方，還應該包括所有跟這次談判有潛在關聯和影響力的當事方。
從表面上看，這個案例的談判當事方就是美國和羅得西亞，仔細研究後就會發現，還有很多潛在當事方，比如，曾經殖民過羅得西亞的英國、羅得西亞附近的非洲國家、羅得西亞的支持者南非等。要想從這麼多當事方的利益中提煉出談判戰略，可不容易。基辛格和團隊發現，這些當事方的利益中，既有重疊，也有對立，纏在一起就像一團亂麻。而且，處理這團亂麻時也不能輕舉妄動，一旦有一方立場發生了改變，就可能給整個談判進程帶來衝擊。情況這麼複雜，怎麼制定談判戰略？
基辛格的方法是，把談判目標當作起點，進行「地圖回退」，設計一場循序漸進的談判戰役。讓史密斯放棄白人少數統治，既是這場談判的目標，也是這場談判的終點。於是，基辛格就從這個終點開始，一步步往回退，直到退到這次談判戰役的起點。在地圖回退的過程中，基辛格確定出了三個關鍵點。
第一個就是史密斯，只有他同意了，羅得西亞才能轉為黑人多數統治，他是最終談判的關鍵。第二個關鍵點是南非，它是羅得西亞的支持者，也掌握了後者的生命線。1976年3月以後，羅得西亞非常依賴南非，它的經濟和軍事所需要的進出口貿易都只能通過南非進行。可以說，南非是拿下史密斯的關鍵。第三個關鍵點，就是怎麼說服南非。
想辦法說服南非是這場談判很關鍵的一步。可這又是一個難題，因為南非和羅得西亞一樣，都實行白人少數統治。如果南非對羅得西亞施加壓力，迫使史密斯接受黑人多數統治，那麼，當非洲國家聯盟要求它結束種族隔離制度時，它會處於孤立無援的局面，遲早禍及自身。南非沒有理由給羅得西亞施壓，除非基辛格能夠通過談判，給南非帶來利益。什麼利益能夠打動南非？
基辛格發現，對南非來說，最要緊的利益是改變自己在國際上受排斥的地位。那時候，南非因為種族隔離制度被國際社會唾棄和制裁，名聲不斷惡化，孤立和制裁也讓國內局勢也越來越不穩定。基辛格就組建了一個獲勝聯盟，這個聯盟包括多個談判當事方。
比如，美國內部、英國、羅得西亞的幾個鄰國等。獲得這個聯盟的支持，是說服南非的關鍵。如果南非同意幫助羅得西亞實現黑人多數統治，就能「為他們的孤立狀態畫上一個象徵性的句號」。最終，南非同意向羅得西亞施壓，對史密斯發出最後通牒，威脅他同意接受黑人多數統治。
當基辛格與史密斯坐上談判桌時，史密斯已經別無選擇。短短几個月的時間，史密斯的利益考量發生了巨大變化。此前，他宣稱「黑人多數統治再過1000年都不會出現在羅得西亞」，那時，拒絕接受黑人多數統治符合他的利益；他後來接受了基辛格策劃的談判提議，在此時，說「好」才符合他的利益。如果史密斯拒絕了，羅得西亞的鐵路線就會被切斷，來自南非的重要軍事支持也會中止，等等。
就如史密斯自己所說，「我們的選項只有接受或拒絕。如果我們拒絕，下一次的提議只會更糟」。基辛格在每次談判前，都會建立一個談判知識體系，不知疲倦地進行準備和研究，直到把紛繁複雜的談判問題簡化成清楚的基本要素，讓談判局勢有利於自己這方。
基辛格如何執行談判
基辛格在制訂戰略這個階段主要做什麼呢？執行談判階段會做什麼？基辛格在執行談判時會採取兩個關鍵動作。
讀懂對手
談判時，坐在基辛格對面的談話者，既有蘇聯人、越南人，也有來自非洲地區、中東國家的人。然而，不管談判對手的差異有多大，基辛格都能對他們形成一種細膩的感覺。他是怎麼做到這點的？他的方式是給對手畫一幅細膩的肖像畫。我們知道，成功的肖像畫能生動地描繪出一個人的特徵，他的容貌、神情和體型，還能體現出很多背景信息，比如，這個人的身份地位、民族屬性和時代風尚。
對應到談判上，基辛格會想辦法了解對手的個人特徵，包括對手的心理、目的、關注點，他也會關注政治、文化和制度背景給對手帶來了哪些影響。這樣，基辛格就能了解對手最容易接受什麼觀點，他們的敏感點和弱點是什麼，然後，針對某個談判對手，量身定製出一套人際交往方法和戰術。
比如，在南部非洲案例中，基辛格與羅得西亞的領導人史密斯談判時，是要向後者發出最後通牒，這對史密斯來說，是非常殘酷、刺耳的信息，而史密斯又是一個頑固的人。基辛格判斷，如果他用指責的態度與史密斯談判，可能會引起對方的防禦和拒絕，「會毀掉整個進程」。於是，基辛格採取了一種感同身受的態度。在談判時，基辛格承認自己為史密斯提供的交易沒有吸引力，但這已經是他能搞來的最好的東西了。談判休息時，基辛格也一直表示，他理解羅得西亞的處境，如果他處在史密斯的位置，會有多麼困惑、多麼難以決斷。基辛格真誠而直率的態度給史密斯留下了深刻的印象。
在談判的需求出現前就建立關係
基辛格認為，「在你有所求之前建立關係是很重要的，這樣在談判開始或者有危機發生時，就能得到一定的尊重」。他尤其重視與談判對手進行直接交流，他認為，談判者要與對手建立一條非正式溝通渠道，向對方解釋自己的實際想法。這些私下、直接的接觸有助於雙方匹配談判目標，保持合作機制正常運轉。
比如，基辛格在1973年到1977年擔任美國國務卿，這期間，蘇聯駐美國大使是多勃雷寧。表面上看，兩個人是談判對手，實際上，他們經常私下見面，共進早餐或午餐。隨着兩人聯繫越來越頻繁，他們在白宮和蘇聯大使館擁有一條專用的電話線，不用撥號，拿起聽筒就可以跟對方交談。
這條秘密渠道不僅加強了基辛格與多勃雷寧的個人關係，也幫助美國和蘇聯達成了很多複雜、有爭議的關鍵協議。每當美國與蘇聯的正式談判陷入僵局時，基辛格與多勃雷寧就會利用私人渠道，達成原則上的共識。
基辛格為本書撰寫了序言。他說：「本書是獨一無二的，它首次深入探討了我的談判理念和方法……這本書真正的價值在於它提煉出了有價值的原則和實踐……每一位面臨着複雜的談判挑戰的CEO、外交官和交易撮合者都將從閱讀本書中獲益。
