安切洛蒂自傳：寂靜的領導力-讀書筆記
《安切洛蒂自傳：寂靜的領導力》中，安切洛蒂本人將向我們和盤托出其執教生涯中精彩紛呈的故事——他的方法、他的導師、他的錯誤與輝煌——並帶我們進入更衣室，去追溯那些塑造過他的人物、挑戰和決定。這些被披露的故事，內容涵蓋從管理人才到應對挫折、從戰術手段到心理遊戲的方方面面。本書既是妙趣橫生的回憶錄，又是關於商業領導力少有的極富洞見之作。
什麼是領導弧
關於領導力，安切洛蒂自己創造了一個概念，叫「領導弧」。他是這麼說的：在每一個俱樂部進行工作的時候，他都有一個共同的路徑。
首先是求愛期。球隊看中了你，努力想要得到你的服務。緊接着是蜜月期。所有人——球員、工作人員、球迷——都會給你時間，讓你站穩腳跟。但不幸的是，和人生一樣，這種好景不會太長。再下來就是取勝和保持。如果你能做到的話——對頂級球隊這意味着冠軍，而聯賽中下游的球隊則有不同的標準。最後是決裂期。終於有一天，穩定變成了瓶頸，關係出現了裂痕。對我的質疑開始占上風，最終，決裂來臨，雙方不可避免地分道揚鑣。我們可以將整個的這個過程，這一起一落稱為「領導弧」。沿着這條路有很多的重要時刻，讓一位領導者得以發揮影響力，決定事件的發展。
領導弧的過程
領導弧實際上就是以下這個過程：
1.求愛期。你從剛剛開始接觸這個公司，或者這個職位開始，進入到求愛期，雙方來進行洽談，最後達成一致。
2.甜蜜期。所有人都對你充滿了期待，大家會給你時間，給予你工作上的幫助，慢慢地去成長。
3.裂痕及決裂期。可是到了一定的成就之後，或者經過了一定的時間之後，內外部的環境又發生了變化，大家都會有一些厭倦，這條弧線就開始往下走，一直到它的終結。
大家想一想，這跟我們每一個人在任何一家公司、任何一個地點工作，其實都是一樣的。我們進入一家公司，是因為對這家公司有好感。而一家公司招聘一個員工，也是認為這個員工有潛力、有能力、有資質，才會去招聘他。
等到進去之後，大家屬於一個磨合期。在這個磨合期，相互之間有很多容忍度，願意互相幫助。接下來就是你要為這家公司服務，這家公司享受你的服務，並支付給你足夠的回報，以及給你提供足夠的成長空間。
可是到了一定的程度，可能雙方都會感到厭倦，你也會覺得在這個公司是不是發展已經到頭了，好像升也升不上去了。公司也覺得，我花這麼高的薪水，我養着你，我還不如招8個剛畢業的學生，也能幹你這活，人家可能還更年輕、更願意加班，等等。最後，使整個的這個職業弧或者領導弧走向終結。
區別
安切洛蒂的領導弧與我們實際上是沒有區別的。唯一的區別就是，可能作為一個足球教練，他所面臨的壓力更大、他的節奏更快，以至於他的這個弧線有可能會挺得更高，但是整個弧線的長度、跨度更小。
所以這也是為什麼我們看到英超、意甲、西班牙甲級聯賽都是平均不到兩個賽季，安切洛蒂的一個領導弧就結束了，然後球隊又開始尋找另外的教練，教練也在尋找另外的一個球隊。
安切洛蒂的領導經歷
安切洛蒂一共有6段領導經歷，由於篇幅問題，我們選取其中4個了解一下作者的職業生涯。
雷吉納
他的第一份的教練工作，是在意大利的一支叫雷吉納的球隊開始的。雷吉納在當時剛剛從甲級聯賽降到乙級，相應地，收入就會減少，也會流失一批比較好的球員。
這個時候，他們想要的教練未必是一個特別好的教練，特別成功的教練，可能一個乙級球隊也很難吸引這樣的教練。但是他們希望這個教練非常有名氣，能夠凝聚人心，能夠在乙級聯賽裡面去給大家帶來一些新鮮感，讓大家能夠來球場看球，讓這些球員能夠凝聚到一起，有朝一日能夠重返甲級。所以他們找到了安切洛蒂。
安切洛蒂在那個時候剛剛退役不久，但他也不是一個教練場上的新兵。他曾經輔佐意大利國家隊的主教練參加了1994年的美國世界盃，那一屆的意大利在決賽點球惜敗巴西，獲得了亞軍，安切洛蒂就是那個時候的助理教練。
所以當雷吉納遞出這份橄欖枝之後，安切洛蒂動心了。他覺得，我是不是可以自己嘗試着去管理一支球隊，成為一個主教練？當時，雷吉納因為剛剛從甲級聯賽降級到乙級，所以他們認為，在甲級聯賽我排最後，可是在乙級聯賽，我得當老大，所以他們定下來的目標是奪冠。但結果是在乙級聯賽墊底。
對於一個雄心滿滿、優秀的前中場球員，他剛剛從國家隊助理教練的位置上離開，執掌一支球隊，打了7場比賽，排名最後，這個壓力有多大？所以他也不斷地調整，最終，他們是以第4名的身份升入了甲級，回到了甲級的行列。
這個時候，有另外一支球隊伸來了橄欖枝，叫帕爾馬。帕爾馬也是一支甲級球隊，當帕爾馬伸來橄欖枝的時候，安切洛蒂動心了，他離開了雷吉納，到了帕爾馬。他的第一段領導弧是非常短的，只有一年的時間。
帕爾馬
安切洛蒂在帕爾馬遇到了很多天才的球員：布馮、卡納瓦羅、圖拉姆、克雷斯波。這些人在之後，都變成了世界或者歐洲的冠軍。安切洛蒂在帕爾馬執教了兩個賽季，第一個賽季獲得了意甲的亞軍，第二個賽季因為戰績不佳而遭到解僱。可是因為他在帕爾馬這樣一個小的、不被大家看好的球隊，能夠帶隊拿到亞軍這麼一個位置，而被另外一支久負盛名的意甲老牌勁旅——尤文圖斯看中了。
那個時候，尤文圖斯的主教練還是里皮，可是里皮在這中間被炒了魷魚，安切洛蒂獲得了機會——因為他被帕爾馬炒了魷魚，所以獲得了機會加入到尤文圖斯。
尤文圖斯
尤文圖斯像一個大公司，所有部門的運作都是非常規範的，全部都井井有條。這個公司所有運作只有一個目的：贏得比賽。
他在尤文圖斯做了兩年的主教練，這兩年都運氣不佳，都獲得了意甲聯賽的亞軍。對於任何一支球隊而言，如果可以兩年連續兩個賽季獲得亞軍，這其實已經是一個了不起的成績了。但是對於尤文圖斯這樣的老牌勁旅來講，肯定是不夠的，所以他被炒了魷魚。而且那個時候他獲得了一個不太好的外號，叫「萬年老二」。因為他三個賽季在的兩支球隊只獲得了亞軍，距冠軍僅僅一步之遙。
他在賽季中間被尤文圖斯炒了魷魚之後，就開始思考自己的下一站能去哪兒。這個時候，帕爾馬的主席又找到他，讓他回去，咱們這兒還是有你的位置的，好混。安切洛蒂想了想說，也有道理。他自己也是帕爾馬人，他也特別喜歡吃帕爾瑪奶酪，他就決定要跟帕爾馬簽約。
開車去簽約的路上，他接到了一個電話，電話那邊的人叫加利亞尼。加利亞尼是誰呢？是意甲另外一支老牌勁旅——豪門球隊AC米蘭的首席執行官。就是這樣，他回到了米蘭。他職業生涯的最後五年，也是最輝煌的五年，就是以球員的身份在AC米蘭度過的。在那個地方，他曾經跟球隊一起，獲得過意甲聯賽的冠軍和歐洲冠軍杯的冠軍。
在歐洲所有的球隊裡面，獲得歐洲冠軍杯應該是一個至高無上的榮譽，也是最難獲取的一個榮譽。現在相對來講更容易一點，因為聯賽排名前三的這些球隊都有機會參與冠軍杯（現在叫冠軍聯賽）的角逐。
而在安切洛蒂做球員和做教練前期的時候，冠軍杯就是冠軍杯，只有每個國家聯賽的冠軍，才有資格參加的一項杯賽。在一個競爭那麼激烈的聯賽當中，獲得冠軍是一件很難的事情，要通過整年的努力、一場一場的比賽，才能夠獲得冠軍。
然後這一群冠軍再放到一起，去打一個杯賽。他們當中的冠軍，才能夠成為歐洲冠軍杯的冠軍。這是多麼難、多麼了不起的一件事。所以當AC米蘭向他伸出橄欖枝的時候，他接受了，他加入了米蘭。
AC米蘭
在米蘭，他的領導弧非常長，在現在足球這個行業裡面也是非常少見的，他在米蘭做了8年的主教練。因為有了足夠的時間，而且雙方有足夠的了解，米蘭也願意給他足夠的權限去調整球隊。所以他能夠在這8年當中，真正地變成一個世界頂級的教練，創造出來很多很有意思的事情。
比如，他創造了一個創意型的中場。一支球隊裡面只可能有一個10號，這個10號往往是進攻的組織者。就是在前鋒後面（前腰），或者是在中場線之前的那個核心的組織者。而當時，安切洛蒂在AC米蘭有4個這樣的球員，他把這4個這樣的球員放到了同一個陣型裡面，同時上場。也就是4個10號的一個聖誕樹陣型。
這個陣型當時在歐洲，可以說是打遍天下無敵手，獲得了歐洲的冠軍，而且給大家帶來了極其賞心悅目的、具有創造力的足球。那麼在AC米蘭的這8年，他獲得了什麼樣的榮譽呢？他在AC米蘭的時候，獲得了兩個歐洲冠軍杯的冠軍，一個意甲聯賽的冠軍，兩個歐洲超級盃的冠軍，一個世界俱樂部杯的冠軍，一個意大利杯冠軍，一個意大利超級盃冠軍——就是幾乎每一年都有冠軍，這是一個非常了不起的成就。 可是就算他在AC米蘭是是主教練、是老大，大家會不會都自然而然地聽他的呢？當然不會。因為一支冠軍球隊，除了冠軍教練以外，還有一群冠軍球員。一支球隊有多少球員呢？可以註冊的球員有25個。一場比賽有多少個球員可以上場呢？首發的有11人，替補的有3個人。換句話說，就是一場比賽從頭到尾，球員只有最多14個人能夠出現在賽場上。他手下有25個人，這25個人都想打比賽，25個人都是一流的優秀球員，那他怎麼選呢？他講了一個小故事。
當時，他們引進了世界足球先生里瓦爾多。里瓦爾多沒有足夠的時間參加賽季前的準備工作，直接就加入球隊，然後就開始比賽了。所以在一個並不那麼重要的比賽——對聯賽中下游的一個小球會的比賽當中，安切洛蒂就跟里瓦爾多說，里瓦爾多，這一場你在板凳上，下一場你準備好了再上場。里瓦爾多說，里瓦爾多從來不坐板凳。
安切洛蒂給他解釋說，那你看，我們是為整個球隊服務的。這場你別上，因為你沒有準備好，我們讓準備好的隊員上，下一場等你休息夠了，準備好了，你再上。里瓦爾多說，里瓦爾多從來不坐板凳。然後就走了，回家了。碰上這種情況，你怎麼辦？這是一個世界足球先生，他也是世界冠軍，他曾經跟巴西隊一起拿過世界盃的冠軍。這麼一個球員，當着你的面說我不坐板凳，然後回家了，你怎麼處理？
他跟經紀人談，跟他談。最後，終於讓他明白了，在這個球隊裡面，沒有任何一個人有特權。因為所有的人都是冠軍，所有的人都想上場，所有人也都有能力上場。而決定誰能上場、誰不能上場的，是主教練。
那他在米蘭這個成功的領導弧，是怎麼結束的呢？其實在獲得了一系列的冠軍之後，雙方都有一些厭倦，都想有一些改變。安切洛蒂自己，他是想到意大利以外的國家，去市場進行執教、進行體驗。因為他一直都是在意大利，不管是踢球也好，還是做主教練也好，一直都是在意大利。而AC米蘭也希望有一些改變，當時的陣容已經比較老化了。
在第7年的時候，安切洛蒂跟皇家馬德里達成了一項協議。安切洛蒂這個時候顯示出來他仗義的一面，這跟對帕爾馬是完全不一樣的，可見他對於家人還是比較好的。
他跟皇家馬德里說，我可以來，但有一個前提，只有米蘭同意，我才來，米蘭俱樂部如果不同意，我就不會來。他甚至把這條寫到了合同的條款裡面。當他跟加利亞尼說的時候，加利亞尼跟他說，你別去，你留在這兒，這是你的家。所以那年他就沒有去皇家馬德里，放棄了這麼一個機會。當然最後，他還是去了皇家馬德里，在這裡我們就不細說了。
他離開了皇家馬德里之後，有一段休息的時間，他正是利用這段休息的時間跟兩個夥伴寫了這本書。除了回顧他曾經做主教練的這段經歷以外，他還做了對於領導力，或者說在管理一個球隊當中，應該注意的七個方面。
領導力的維度
接下來我們說說，領導力的7個緯度。
文化（價值觀）
人應該選擇什麼樣的企業？對於他作為一個主教練而言，他應該選擇一支什麼樣的球隊去進行執教，他認為最核心的就是有共同的價值觀。因為他的工作就是成為這種文化的典範，維護它的準則，並監督其在機構上下都得到遵循。
管理學大師彼得·德魯克曾經說過，文化能把戰略當早餐吃掉。與文化沒有共鳴照樣能夠取得成功，但那樣的成功是曇花一現，難以持久的。
如果你加入公司，這個公司的文化和價值觀與你一致，那麼你在這個公司就會很開心，如魚得水。而如果不一致的話，不管他給你多少薪水，不管這個公司多麼知名，你在裡面工作可能都會覺得哪兒不對，或者是不太舒服。
但是對於安切洛蒂，在不同的球隊，可能就會有不一樣的效果。所以在有的球隊，他的領導弧就非常長，有的球隊，他的領導弧就會比較短。只有個人的風格和信仰與這個球隊的文化高度契合，這樣才能夠在一個地方待得長久，獲得成功。
所以，在選擇一家公司的時候，，我們是不是足夠了解它的歷史，足夠了解它的文化，足夠了解它的個性呢？然後做出判斷，我到底是不是應該加入這家企業，我是不是認同這家企業。
向上管理
就是怎麼樣去管理你的上級，這一點也非常重要。安切洛蒂在他的職業生涯當中，遇到了很多非常難搞的主席，這些主席都是成功人士。
比如，AC米蘭當時的主席貝盧斯科尼更厲害，是意大利國內二戰之後，當國家總理時間最長的一個人。他是國家總理，你想一想，天天伺候着國家總理，你幫他管理一支球隊，然後你輸了好幾場比賽，這個時候你面對他，你想想這個壓力會有多大。
他是這麼描述的：人們問我是如何搞定米蘭的貝盧斯科尼、切爾西的阿布拉莫維奇、皇馬的佩雷斯或者是巴黎聖日耳曼的赫萊菲的，我會告訴你，對我來說，這事沒那麼重要。我沒那麼多時間和主席見面，我大部分時間是跟總裁打交道，他才是那個常年和主席在一起的人。基本上，我們做的是同樣的工作，只是層級不同。他儘量保護我，替我擋住所謂的「主席噪音」，作為回報，我儘量保護球員，以免任何來自高層的事情使他們分心。
在貝盧斯科尼身邊，我很快學到一點：既然是他擁有AC米蘭，我的工作就是取悅他。米蘭的傳統是踢有魅力的足球，和尤文圖斯不同，在那邊更重要的是贏。因此，為了讓貝盧斯科尼心情愉悅，我打造了一支球隊，一支富有吸引力的球隊，皮爾洛、西多夫、魯伊科斯塔、卡卡和舍甫琴科同時在場上。我學到了沒有什麼體系比俱樂部的主席更重要。
也就是說，你要知道公司是誰的，他才是最終說了算的人。所以作為一個領導者，不管你是用什麼樣的風格，不管你採用什麼樣的體系，你最核心的任務是要達到他的預期，要滿足他的期望。而作為老闆，你要有邊界。你不能因為這個球隊是你的，這個公司是你的，你就什麼事都要插手，什麼事都要管理。
比如，2007年，作者第三次打進歐洲冠軍杯決賽的時候，在賽前準備時，所有人在訓練場看，都會覺得一個叫吉拉迪諾的前鋒的狀態，要比另外一名叫因扎吉的前鋒更好。
可是主教練認為，因扎吉是一種不同的動物，雖然他在訓練當中幾乎沒有辦法進行一次完整的停球，幾乎沒有辦法跟自己的隊友進行配合，可是他到了場上，可能會有完全不同的結果。所以安切洛蒂決定，我要使用因扎吉。
結果在第二天的比賽當中，因扎吉一個人打進兩個球，那場比賽2:1，AC米蘭贏了利物浦，報了當年在伊斯坦布爾失利的一箭之仇，獲得了歐洲冠軍杯的冠軍。這就是一個邊界。
人才
安切洛蒂說在人才的招聘、入職、培養和更替這些基本環節中，最重要的是把球員和工作人員當作一個人，而不是由他們的職務、位置或者工作來定義。這也是很多的球員願意跟他打交道，願意為他踢球的一個重要的原因。
他把所有的人當作人去看，而不是你是後衛，你是中場，你是前鋒，你是一流球員，你是一般球員，你是一個年輕的小球員。他不是給人貼這樣的標籤，他把每一個人當作是一個完整的人來看。那麼在培養的過程當中，就不同職業階段的人，在安切洛蒂的眼中，他們需要關注的點是不一樣的。
對於那些已經成名的，已經有了非常強的自我意識和自我能力的這些球員，在他看來就是我怎麼樣打造一個體系，讓他們更好地發揮作用，對他們的培養就在於此。
他也反思自己，他自己年輕的時候，太過於執着於陣型。比如他最開始的時候，喜歡打442陣型。就是4個後衛，4個中場，2個前鋒。在這樣的陣型裡面，它是沒有一個介於中場和前鋒之間，叫前腰的這麼一個位置。
所以當球隊簽下當時全世界最好的前腰羅伯特·巴喬的時候，他拒絕了，他說我不要巴喬，因為在我的陣型裡面，沒有巴喬的位置。但是後來，大家也可以從這個結果當中看到，他學會了調整。他用自己的這個陣型的靈活度，去配合這些球員的特點，使得他能夠創造出來一個以前沒有過的陣型，就是聖誕樹陣型，來發揮他手中所有的這些天才球員的才華，從而打造了一支無堅不摧的AC米蘭，又極具觀賞性。
最後，更替。更替就是有一些人表現不佳，我要辭退，或者是年齡太大了，他要慢慢地從主力變成替補。這個時候你要做到公開、公正。
比如，當安切洛蒂加入皇家馬德里，成為皇家馬德里的主教練的時候，門將的位置是最難處理的位置。因為其他所有的位置其實都有機會，你可以這場讓他上，下場讓他上，你也可以在中間去替換。但是門將的這個位置，其實是一個最難在比賽當中去替換的位置。
在安切洛蒂加入皇家馬德里的時候，主力門將是洛佩斯，替補門將是卡西利亞斯。但是卡西利亞斯是一個在皇家馬德里成長，並且在皇家馬德里奉獻了終生的功勳球員。球迷們其實對於之前的那位主教練棄用卡西利亞斯，是有非常不滿的情緒的。
那當他加入這個球隊的時候，就很為難。如果我繼續用洛佩斯，那麼對卡西利亞斯也不公平，球迷也會不滿。可是如果我為了安撫卡西利亞斯和球迷，我用他做一號門將，而讓洛佩斯——上個賽季的主力門將變成替補，對洛佩斯又不公平。
他想了半天，想出來一個轍。他分別找這兩個人，他跟洛佩斯說，你表現得很好，所以你依然是我的一號門將，但是在這個賽季裡面，我們也一定要給卡西利亞斯機會。他去找卡西利亞斯，他說你是球隊的功勳，雖然上個賽季你沒有獲得什麼出場機會，你很不開心，但是我能夠看出來，你的訓練也是非常努力的，你對球隊依然可以有貢獻。
他最後的決定是，洛佩斯打所有的聯賽，卡西利亞斯打所有的杯賽。就用這種方式，讓兩個球員各自獲得了32場和24場的出場機會，同時又平衡了兩者的關係，兩者又因為這樣的一種良性競爭，去除了相互的敵意。
工作場所
工作場所是說在工作當中，就要有工作的態度。一個球隊當中會有領袖，這個領袖未必是隊長。有的時候，球隊對於隊長的這個定義，是誰在這個球隊服役的時間最長，誰就是隊長。但是隊長未必是領袖，而球隊裡面也未必只有一個領袖。所以他在球隊的管理當中，分成了兩種不同的領袖。
一種叫技術型領袖。所謂的技術型領袖，就是我的技術最好、我最能表現出來對這個俱樂部的感情和對這個俱樂部的愛，所以我就是當之無愧的榜樣。還有一種領袖是雙料領袖，他既是技術型領袖的，又是人格型領袖的。
比如，馬爾蒂尼。巴雷西退役之後，馬爾蒂尼擔任隊長，他也是終生只效力AC米蘭這一支球隊。在他退役之後，他的3號球衣也跟着退役了，這也是球隊對於自己領袖的一種回報。
安切洛蒂提到的領袖必須要有職業精神，並且對工作人員的態度也是至關重要的，因為這是一個我們一起工作的工作場合，一個場所，在這個裡面所有人都必須要表現得職業。
職責
對於一個領導者來說，他要決策這支球隊未來怎麼發展、怎麼打造，用什麼樣的風格、什麼樣的陣型，要買什麼樣的球員，要辭退什麼樣的球員。在場上比賽的時候，更是要實時地做決策，我要不要換人，我要不要調整等等。所有的這些決策必須要快。
這對於一個足球教練而言，是壓力非常大，而且難辦的一件事。有的時候，你不知道你做的這個決策最後的結果怎麼樣。它有可能帶來好的結果，也有可能帶來不好的結果。但是在做決策的那一霎那，你必須要做自己認為正確的決策。
在這裡要強調，你不能用一個結果，去判斷當時你做的決策對還是不對。一個好的結果，並不意味着當初你做的決策都是最對的，都是最好的。而一個結果不好，也並不意味着你之前的努力、你之前的貢獻，全部都是白搭，這兩個是沒有必然因果關係的兩件事。
比如，1994年的世界盃決賽，意大利輸給了巴西那一場。最後踢點球，誰也沒有想到，在整個的世界盃比賽當中，發揮最穩定、最出色的兩個球員，巴雷西和巴喬，把他們的點球踢飛了。 巴喬踢飛點球之後，叉着腰在球門落寞的那個身影影響了一代又一代的球迷。而巴雷西踢出去的那個點球，因為踢飛了，據說到現在都找不着那球在哪兒，不知道被誰給抱走了。
但是你說當初做的決策就是錯的嗎？難道在那個時候，應該去選擇別人來罰那個點球嗎？並不是的。所以也沒有什麼遺憾的，這個抉擇在他看來是對的。
產品
對於足球而言，你的產品就是比賽。因為你的比賽，才是能夠去賣錢的。有人買門票來看比賽，有電視轉播，有贊助，都是因為這個比賽，就是產品。所以你要呈現什麼樣的比賽，完全取決於你有什麼樣的個性的俱樂部，它有什麼樣的歷史，以及它有什麼樣的主席。
信息（數據）
他提到，在現在，不管是在體育界、球隊，還是在任何的一個商界，做數據分析都是必不可少的。數字化、大數據分析在任何一個行業當中，可能都有用武之地。但是安切洛蒂在這個地方特別強調，不要被數據牽着走，數據有的時候會撒謊。
比如，他在皇家馬德里的22場連勝，就是球隊表現很好，但是從數據分析的結果來看，主席不滿意。主席為什麼不滿意呢？覺得我們的奔跑也不是特別好，我們對抗也不是特別好，我們每場比賽的射門數量也不是特別好。雖然都贏了，但就是數字不好。
他要求安切洛蒂加大訓練的力度。安切洛蒂自己對這一方面是特別反感的，特別牴觸。但是他沒辦法，因為是主席直接命令的，所以他只能是加大訓練量。但因為當時大家屬於一種亢奮的狀態，加大訓練量之後極其容易受傷。果不其然，五員大將受傷，他們失掉了整個的賽季。所以安切洛蒂在這個地方就特別強調，要用數據，但是切不可被數據牽着走。對於信息，對於人的狀態的這種把握，你怎麼樣去利用這一點去進行調整，是非常重要的。
