思維力-讀書筆記
王世民，深圳爾雅CEO，YouCore創始人，曾任惠普華南區諮詢總監和 IBM 諮詢顧問。他可以用20分鐘解決一個企業一年都解決不了的問題，但這並不是因為他有多了解這個企業的業務，也不是因為他的學問和能力比企業的管理者高，只是因為他有很強的思維力，可以快速找到解決問題的框架，有體系地去尋找解決公司問題的方法。著有《學習力》《思維力》《個體賦能》等書。這是一本幫助你提升思維力的工具書。這本書利用思維框架幫我們高效快速的解決職場和生活中遇到的問題。
思維力對我們的影響
我們為什麼要學習思維力？思維力弱對我們的生活產生了哪些影響？那就是思維力弱會給我們帶來三大劣勢：分別是想不明白、說不清楚、學得慢。
思維力的劣勢
1.想不明白
在遇到選擇的時候，思維力弱的人總是糾結於A和B哪個更好，卻沒有想明白A和B真正吸引你的因素，也沒明白自己想要什麼。
2.說不清楚
假設你在電梯裡遇到領導了，這麼一個很自然的和領導介紹自己的機會，因為自己的表達沒有重點而失去了，，這就是說不清楚。拿着商業計劃書去談融資，投資人說請用一分鐘介紹你的項目。你除了說這個項目非常好，非常有前景之外，沒有說明白它到底好在哪，為什麼值得別人給你花錢。在面試的時候，要求你用一分鐘做自我介紹。你一會說你喜歡唱歌跳舞，一會說你做事認真仔細。整個過程沒有明確的重點，沒有樹立一個人鮮明的形象。
3.學得慢
我們知道，步入社會以後，學習能力更加重要，因為在職場上跟上學不一樣，可以慢慢學。只要掌握了考試範圍，付出努力，總是可以拿到一個不錯的分數。但是在職場中不一樣，沒有範圍，沒有重點，你只能以自己為中心。找到自己的問題，解決自己的困境，才是真正對你有用的學習。如果你沒有從整體看待問題的思路，總是深陷在「身在此山中」的迷惑，你解決問題的速度就會很慢，解決能力也很不足，註定要錯過許多機會。
思維力的優勢
那麼學習思維力有什麼好處呢？首先，良好的思維能力可以幫你快速適應時代的變化。知識更新換代速度太快，信息太廣，無法窮盡。學習通用能力才是應對快速變化世界的方法。有報告發現，在美國註冊的職業中，未來會有百分之五十消失，中國更甚，將會有百分之七十。你無法改變這個時代，你也來不及抱怨。你唯一能做的就是以不變應萬變，不要專注於學習某一個技能，而是要去學習真正的通用能力、可遷移能力，一個真正在任何行業都需要的能力，這就是思維力。
良好的思維能力，還可以幫助你做出正確的選擇。我們覺得選擇難因為我們分不清哪一個是對，哪一個是錯。良好的思維力可以幫你看到選擇背後的影響因素，幫你看到每一個因素代表的風險與機遇。不保證每一次都可以選擇對的，至少可以避免少走錯路。
思維力對職場生活的改變
首先我們怎樣想清楚你要解決什麼問題。當你面對一個問題的時候千萬不要着急去解決，先要想明白你要解決的是什麼問題。在分析問題這件事上方法有兩個：第一，理解清楚問題的表面意思。第二，理解清楚問題的本質意思。大部分人在遇到問題時也許連問題的表面意思都沒搞明白。
假設你是一家公司的 HR ，上班第一天，老闆跟你說公司員工的流動率高，讓你給出一個具體的解決方案，你會怎麼做？上班第一天，你想給老闆留下個好印象，老闆剛說完問題，你的大腦肯定就開始飛速運轉了吧？你很認真地思考，到底什麼原因會導致員工的流動率高呢？是公司待遇不好麼？是公司分配的任務太重，員工壓力大麼？還是公司晉升空間小，員工覺得沒發展？你還沒搞明白問題就別往下想了。這個問題里老闆說流動率高，到底這個高的標準是什麼呢？你要先明白老闆對高的定義是什麼，再去尋找高的原因。
那怎樣才能避免這種問題呢？那就是儘量把高、差這類非量化，模糊化，有歧義的問題轉化成可量化，準確化，清晰化的描述。比如我們可以問一下老闆：您覺得把流動率降到5%可以嗎？明白問題再解決才不會白浪費精力。
第二，用5WHY 法理解問題的本質原因。所謂5why分析法，又稱「5問法」，也就是對一個問題點連續以5個「為什麼」來自問，以追究其根本原因。雖為5個為什麼，但使用時不限定只做「5次為什麼的探討」，主要是必須找到根本原因為止，有時可能只要幾次，有時也許要十幾次，如古話所言：打破砂鍋問到底。5why法的關鍵所在：鼓勵解決問題的人要努力避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱，從結果着手，沿着因果關係鏈條，順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。也就是說，你要對一個問題連續問5個垂直問題，層層遞進地尋找下層原因，一直分析到你所在層次能解決的原因為止。
這種方法最初是由豐田佐吉提出的；後來，豐田汽車公司在發展完善其製造方法學的過程之中也採用了這一方法。作為豐田生產系統的入門課程的組成部分，這種方法成為其中問題求解培訓的一項關鍵內容。豐田生產系統的設計師大野耐一曾經將五問法描述為：「……豐田科學方法的基礎……重複五次，問題的本質及其解決辦法隨即顯而易見。」目前，該方法在豐田之外已經得到了廣泛採用，並且現在持續改善法，精益生產法以及六西格瑪法之中也得到了採用。
比如，有一天老闆又找你談話。他說：我發現咱們公司一半以上的員工在上班的時候聊微信，你說這事應該怎麼解決呢？看到這個問題你首先問自己第一個問題：為什麼員工上班聊微信？如果是個別員工的話可能是員工素質問題，一半以上員工就不是個人現象了，應該是公司的業務量不夠，導致員工有閒暇時間玩微信。那為什麼會工作量不夠呢？是因為經理分配任務不合理麼？不應該啊，公司的經理是出了名的能力強，不會犯這種低級錯誤。應該是公司人員過多。但是公司都是按指標招聘的，為什麼現在人員過多了呢？你調查之後發現公司最近三個月的業務量大幅度下滑。你接着追問：為啥業務量下滑呢？是市場不景氣麼？你調查之後發現，對手公司的銷售額不減反增。真實的原因是咱們公司的產品過時了。
發現了問題的根本之後，你把分析數據交給老闆，及時升級產品，短短的三個月，不只改善了員工閒聊的問題，還為公司提升了業績。你說這樣的員工，老闆能不給你升職加薪麼？這就是良好的思維力幫你找到了問題的本質，為生活帶來了改變。本來只是員工上班閒聊的一個制度問題，你利用 5WHY 法找到了背後真實的原因是產品升級，從根本上解決了問題。 其次，我們怎樣在資源有限、時間有限的情況下快速解決問題呢？一般情況下，我們遇到問題都是從問題出發，去分析問題，解決問題。這種方法叫做一般思考法。可是當時間和資源都很緊張的時候，我們來不及一步步地分析問題的本質原因，必須在短時間內做出決策，解決問題。這個時候就要用到假設思考法。你要解決一件事，他有50種可能性，你必須在三天內把這件事解決。你就要假設這件事的解決方案是A。然後按照A的辦法去解決。如果你的運氣好，選對了，那你就在半天之內解決了這個問題。如果選錯了，你再假設答案是方法F，再去嘗試。這裡你選的方案A、方案F並不是瞎選的。是你認為這50種方法中最有可能的方法，所以你才先去嘗試。這樣你既可以提高首次的準確率，也能在每次猜錯後提高下一次的命中率。試到第50種才找到解決辦法，雖然也有可能，不過這個概率實在太小了。所以這個方法一定比一般思考法解決問題快。
比如，假設你是一位營銷專家，一個手機公司的老闆想花一天五萬元的諮詢費，請你解決手機銷售不佳的情況。你們見面之後，帶你去高檔餐廳吃飯。在一頓寒暄之後，他迫不及待地讓你幫他分析銷售問題。這個時候你才第一次見到他，根本不了解他們公司的情況，你要什麼怎樣回答他呢？說你還不了解業務，要深入了解之後再給出具體方案？一般的諮詢員這樣回答還行，你可是一天5萬元的高級諮詢顧問，這樣回答有點差強人意。可是要張口就說，給出的方案不能解決公司的實際問題，還是會被人看做不專業。那咋辦？方法很簡單，給他安一個假設套路。你可以從現有的營銷策略中選一個來結合公司業務分析給出答案。假設用著名的4P理論，你就跟他說：「我這剛下飛機，可能也不是特別了解業務，但是可以先從4P營銷模型，分別從產品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）四個方面來討論一下有沒有提升業績的辦法。」
咱先分析一下產品吧，質量方面您說過咱肯定沒問題，那外觀和款式方面呢？你有做過調查麼？這個時候他可能會給你三種回答。第一種：他會直接告訴你，他調查過對手有兒童系列、女人系列和老人系列三個系列分別對應不同的顏色，咱們只有白黑系列這兩款。你根據他給你的信息就可以給出解決方案：把推出多個產品系列作為可能的改進措施先記下來，回公司之後再深入驗證可能性。第二種：他會告訴你他只關心質量，還真沒關注過對手的手機樣式。那你可以給出解決方案：把「調研對手款式」作為工作內容之一，調研之後再判斷是不是影響銷售業績的因素。第三種：他告訴你競爭對手有的款式他都有。這個時候你就可以排除掉手機款式這個影響因素，再進行其他因素的篩選。
不論他告訴你的是哪種情況，你都可以按照你假設的4P框架把他的認知和經驗輸入進去，進行有效的判斷和驗證。不管公司的實際情況是哪一種，你都可以在一頓飯的時間內快速給出解決方案。這也是為什麼公司的管理者大多數不懂業務卻能解決好公司事務的原因。管理者的核心價值不僅體現在專業知識和行業經驗，也體現在遇到問題時可以快速找到匹配框架，有系統有邏輯地解決問題。
所以，假設思考就是不斷地嘗試，不斷地試錯，通過一次一次的驗證，讓你最想要的結果慢慢地浮出水面。其實，假設思考在分析問題的時候用到了一個二八法則。一般情況下，百分之二十的問題導致了百分之八十的結果。我們在時間資源有限的情況下，沒有辦法去窮盡信息，找出全部問題。所以要根據直覺和經驗找到最關鍵的那百分之二十的原因。以這百分之二十原因為假設找出一個最有可能導致現在情況的根本問題。專注於這一個問題進行假設檢驗。如果驗證成功，就達到了快速解決問題的目的。如果驗證失敗也可以提高下一次驗證的準確性。並且為下一次驗證縮小範圍，指出更精確的驗證範圍。
