激活-讀書筆記
《激活》講到工作中的脫離感是一個生物學和神經學問題。我們大腦中客觀存在的「探索系統」是激活內在熱情、擺脫習得性無助、克服工作倦怠的秘密武器。但是現代組織的運作方式阻礙了我們跟隨這種內在衝動。幸運的是，我們不需要對組織文化進行徹底的變革，通過一些看似微小的助推，就可以幫助我們提升工作激情。
什麼是探索系統？
從生理角度看，探索系統是一套位於大腦的前額葉皮層和腹側紋狀體之間神經網絡。其中，前額葉是大腦的思維決策中樞，負責我們的認知、決策、表達等等，是大腦中最重要的區域之一。而腹側紋狀體，也被稱作伏隔核，是大腦中的快樂中樞，也就是負責刺激大腦產生快樂情緒。這套探索系統不光人類有，其他哺乳動物也有。
那麼，這套探索系統，對人類來說，有什麼實際價值呢？簡單說，探索系統，是進化賦予一個族群的整體算法。它通過激發個體的探索欲，讓族群整體，獲得更多的生存優勢。在遠古時期，人類沒有農耕技術，只能靠打獵，從自然界獲取現成的資源。但是，沒有哪個地方，能一直提供源源不斷的獵物。這就需要人類進一步向外探索。對我們的祖先來說，即使他們剛剛找到新的居所，也必須得保持探索欲，伺機尋找下一步的新家園。
這時，就輪到探索系統出場了。它的作用，就是激發人們主動離開舒適區，去尋找新的可能性。它的工作原理是，一旦你產生對外探索的欲望。它就會刺激身體，釋放一系列積極的生理信號。你會感覺到接下來要做的事情充滿意義，感到強烈的使命感，探索欲被不斷放大。最終，這種衝動，促使我們心甘情願的離開舒適區，不斷嘗試，不斷突破。換句話說，探索系統，就是人類保持進取的精神發動機。
比如，你已經有一份很穩定，收入不錯的工作。突然你聽到一場創業演講，你突然覺得渾身充滿幹勁，仿佛受到某種感召一樣，有去創業的衝動。雖然你知道有風險，但是你不在乎。這種感覺，就是你的探索系統被激活了。為什麼說探索系統，是大自然賦予人類族群的整體算法。因為在探索中，總得有人邁出第一步。但是，這一步的結果可能有好有壞。就像第一個吃螃蟹的人。假如成功，他就為整個族群，找到了新的食物源。假如失敗，整個族群都可以引以為戒，依然能收穫一份經驗。但是代價要由探索者自己承擔。所以，探索系統最大的受益者，不是某個人，而是一個整體。
神經科學領域的先鋒人物，雅克·潘克塞普認為，探索系統是人類最寶貴的設計。他曾經說過，當探索系統不再活躍，人類的抱負，將被冰封於無盡的寒冬。
當然，探索系統也有弱點。探索系統有三個弱點，第一個是厭惡約束。也就是，一旦受到外力約束，它的活躍度就會大大降低。第二個是懼怕懲罰。探索系統並不害怕失敗，它能夠承受失敗本身帶來的挫敗感。但是，它害怕懲罰，也就是因為失敗帶來的，額外的損失。
探索系統最牴觸的兩個因素，自從工業革命之後，開始普遍出現在大多數的組織中。工業革命之後，為了提高生產效率，人類創建了一套大規模的分工協作網絡。每個人，被規定了清晰的工作邊界和職責。而且為了增強這套分工網絡的確定性，人們還發明了現代化的績效制度。假如無法完成工作量，就會受到責罰。
而且責罰本身還不是最可怕的，最可怕的是，它會觸發一系列的連鎖反應。這就是探索系統的第三個弱點，它會不自覺的放大恐懼。假如犯過一次錯，你肯定會引以為戒。你會告訴自己，以後千萬不要犯類似的錯誤。你會在心裡的某個區域，豎立一塊警示牌，告誡自己，此處有雷，千萬別踩。在此後的工作中，你每次想到自己受過的責罰，內心的恐懼就會被喚醒一次。這時，你就會把警示牌的區域進一步擴大。最後，你會變得畏首畏尾，什麼都不敢做。
比如，有個銷售員，因為頂撞客戶，被罰了工資。他肯定會想，自己是不是不符合這家公司的要求？進一步，他沒準會想，自己是不是不適合跟人打交道，不適合銷售這個行業？最後，他可能會覺得，自己壓根就不適合去工作。隨着挫敗感被一步步放大，他會覺得自己什麼都做不了，做什麼都不對。心理學上，把這種經由過往經驗放大無力感和失控感的現象，叫作習得性無助。作者認為，習得性無助，就是探索系統的頭號天敵。
我們以往引以為傲的那套，工業化的分工協作體系，和由它衍生出的一整套管理方式，雖然提高了生產力和穩定性，卻抑制了個體的表現力，封閉了我們的探索系統。
如何激活探索系統
那麼，我們應該怎麼在保持規模和產能的前提下，激活探索系統呢？
感受最佳自我
它的意思是，組織通過一些外部干預，促使員工感受到自己最獨特的優勢。一旦員工能強烈的意識到，自己身上獨一無二的優勢。他就會產生在工作中，運用這種優勢的衝動，熱情就會被激發。
比如，玩遊戲。假如你撿到到一個極品裝備，或者學會了一項特別厲害的技能，它們就是你在遊戲裡的獨特優勢，你就有不斷使用它的衝動，你參與遊戲的熱情就會增加。換句話說，只要組織能讓員工感受到最佳自我，就等於給了他們一個極品裝備，他們的探索欲就會被激發。
要想讓一個人感受到最佳自我，你必須得採取一些干預手段。作者考察了全世界很多企業和組織。他發現，最有效的手段，就是讓員工充分表達自我。通過個性化的表達，來感受最佳自我。
比如，有一個非盈利組織，叫願望成真基金會，專門幫助那些命懸一線的孩子實現願望。這項工作本身很有意義，但是，你總會接觸一些特別悲慘的遭遇，讓你覺得心裡很難受。很多人到後來都漸漸沒了幹勁。怎麼辦？基金會的首席執行官想了個辦法。她讓每個人，根據自己的職責，重新給自己起一個頭銜。像首席執行官叫願望神仙教母，行政助理叫寒暄女神，公關經理叫魔法信使等等。這就是在員工和使命之間，建立起了更清晰的聯繫。幫我們把注意力轉移到工作的本質，而不是自己的 KPI。比如首席執行官叫願望教母，這是在時刻提醒自己，你不是在管理一個組織，而是在幫助那些不幸的孩子實現願望。作者管這種根據最終使命，給職位重新命名的方式，叫作自我反射式命名。
同時，自我反射式命名，還能幫我們建立一個更加靈活的，去中心化的組織。雖然很多企業都把去中心化掛在嘴邊，但是，真遇到問題時，員工還是會不自覺地琢磨，領導會怎麼想？但是，在自我反射式命名里，沒有上下級概念。每個人的頭銜，只反映他的職責和能力。這麼一來，遇到問題，大家首先想到的是，這個問題需要什麼樣的能力來解決？誰具備這種能力？工作效率會高很多。
創建安全區
那如果探索系統受過傷害怎麼辦呢？那就是通過安全區，來修復員工的探索系統。什麼叫安全區？
比如，殼牌石油公司，曾經設立過一個項目，叫三日思維實驗室。也就是，給你三天的時間，為公司設計一個新項目。假如經過評估，這個項目可行，你就會獲得2000萬美元的扶持金，就有點像內部創業。任何部門的任何員工，包括行政後勤部門在內，都可以參加。換句話說，不管你在哪個崗位，以前是否受到過責罰，從業經歷如何，你都可以在三日思維實驗室里證明自己。這個機會是永遠開放的，而且即使失敗，你也不用承擔任何後果。
這個三日思維實驗室，就是一個典型的安全區。任何人都可以在這裡證明自己，而且不用承擔任何後果。在這種情況下，被壓抑的探索系統，就會被修復。作者並不是讓公司依靠安全區開展創新。而是要通過安全區，修復員工的探索系統，讓員工用更高的熱情投入以後的工作。同樣，現在很多企業都在鼓勵內部創業，搞創新大賽，在作者看來，這些機制最有價值的部分，不在於本身的過程，而是後續影響。當每一個員工的探索欲都被激發，創新的想法自然就會長出來。當然，創建安全區，會消耗企業的現有產能。因為員工在參加這些活動時，他們原本的工作就被擱置了，所以管理者必須慎重評估。
比如，谷歌公司，曾經開展過一個項目，叫20%項目。員工每周可以拿出20%的時間，做和本職工作無關的事。2013年，這個項目被拉里·佩奇親自叫停。因為當時這項規定涉及的員工，已經達到兩萬多人。每人拿出20%的時間，對公司來說太得不償失了。 所以，創建安全區，不光要保證個體安全。更大的前提是，組織也要安全。那麼，對一些規模很大的公司來說，有沒有一種辦法，既能保證整體產能，又能激發員工的探索熱情呢？
強化體育精神
也就是，把體育精神帶到工作中，在組織內部建立起良性的內部競爭機制。
比如，騰訊旗下的手機 QQ 和微信，就存在內部競爭。但是，這個競爭的最終目的不是淘汰某個產品，是為騰訊這家公司，打磨出更好的產品。 再比如，華為內部，一直存在着紅藍軍機制。其中紅軍代表華為目前的戰略模式和主要業務。而藍軍就像一塊試金石。它的任務，是提出對立面，模擬競品公司的業務，不斷對紅軍釋放威脅信號，並且為董事會決策提供參考。當然，最終的目的，是找到最佳業務方向。同時，站在整體戰略的角度看，它還能為企業建立起一種非連續性的增長模式。也就是，跳出以往的業務軌跡，去發現新機遇。因為現代的市場競爭，本身就是非連續性的。一項業務發展到一定程度，擊敗它的很可能不是同類競品公司，而是另一項全新的業務。就像數碼相機打垮了柯達，智能手機打敗了諾基亞一樣。
當然，最重要的是，內部競爭會激發員工的熱情，激活他們的探索系統。從長期看，這是一個更大的收益。
