營銷革命-讀書筆記
本書作者是艾·里斯和傑克·特勞特，他們也是《定位》一書的作者。艾·里斯是定位理論的創始人之一，入選美國《廣告時代》評出的「全球十大頂尖商業大師」。營銷大師傑克·特勞特是定位理論和營銷戰理論的奠基人和先驅。兩人長期合作，取得了顯著的成果，著作包括《定位》《營銷革命》《商戰》《人生定位》《22條商規》等。
作者開拓出一種嶄新的營銷理論——「自下而上的營銷」。在作者看來，真正的營銷法則應該拋棄那些大而無當的戰略，從起點開始發掘並制定出一個實用的戰術，圍繞這一戰術建構起相應的戰略。作者認為，成功的營銷專家應該象一位深入前線、把握戰情的戰術指揮官，在競爭激烈的營銷戰場上創造出自己的營銷戰術。營銷的終端「前線」在消費者，具體而言，在消費者的大腦。
戰術決定戰略、戰略推動戰術
為什麼說戰術決定戰略、戰略推動戰術呢？我們先來說說什麼是戰術和戰略。戰術是一個概念。當你在尋找戰術的時候，你實際尋找的是一個概念。作者提出戰術是一個「有競爭力的心智切入點」，所謂心智切入點就是進入顧客內心、搶占顧客心智的差異化的競爭優勢。
首先，一個戰術必須是「有競爭力」的切入點，這樣才有成功的可能。這並非就是指一個更好的產品或服務，而是說必須存在一定的差異化。它可以是更小、更大、更輕、更重、更便宜、更昂貴，也可以是一個不同的分銷系統。此外，戰術必須在整個市場環境中具有競爭力，而不僅僅是針對其他的一兩個產品或服務。戰術必須在整個市場環境中具有競爭力，不可以隨意被複製和取代，同時還要快速在顧客的心智中搶占優勢位置，進而促進營銷規劃有效運作。戰略說的是：戰略是一致性的營銷方向。也就是說，戰略的所有營銷活動比如定價、分銷、廣告等，一致以選定的戰術為核心而展開，且一經確立，就不再改變了。
那麼作者是如何看待這兩者之間的關係的。傳統的營銷模式是自上而下的，一般先確定一個宏大的戰略，然後尋求多種戰術來實現戰略。而作者通過多年服務世界頂級企業的豐富實踐，得出截然相反的結論：戰術決定戰略，戰略應該建立在有效關鍵戰術的基礎之上；我們應該進行「自下而上」的營銷，也就是說先找到實用有效的戰術，再將其發展提升為戰略。為什麼作者說戰略決定戰術這個觀點有問題呢？
第一，它會導致人們執着於戰略，忽視那些與既定戰略無關的機會。20世紀50年代，通用電氣的戰略是與 IBM 等大型計算機公司競爭，進軍大型計算機市場，但卻因此忽略了差異化的競爭機會，並未在高端市場領域推出超級計算機，或在低端市場上推出個人計算機。結果既定的戰略未達到理想的效果，造成了巨大的資源浪費。
第二是，我們無法預測未來的趨勢變化，因此長期戰略規劃的價值大打折扣。比如1917年就有預測說美國的石油儲備只能維持27年，然而直到現在，100年過去了，石油儲備還沒用光。
第三是，如果由戰略衍生出戰術，一般會採用很多不同的戰術來支持戰略，這樣分散的營銷資源就無法達到理想的效果，正如一個拳擊手不會同時出擊左右拳，一個軍事將領也不會拉長戰線同時攻擊所有陣地。
比如，一家公司研製的新型感冒藥會讓人昏昏欲睡，這在白天來看可是一個大問題，他們乾脆把這款感冒藥定位成「第一款夜間感冒藥」，隨後成為感冒藥的第一品牌。這個例子就是戰術決定戰略的經典案例。這裡的戰術是「第一款夜間感冒藥」，由此決定的戰略是「推出一種新的感冒藥」。
作者解釋道，戰略的目的是調動一切資源來實現戰術優勢，防止競爭對手複製和跟進。就拿大型餐飲連鎖企業必勝客來說，它可以分分鐘碾壓同行對手達美樂，但達美樂硬是靠「送餐連鎖店」這個戰略拓展到全美，在顧客心智中占據「送餐到家」的定位，強勢切入了競爭。
如何尋找有效實用的關鍵戰術
作者提出了三個要點：第一，深入到前線，找到競爭性的心智切入點；第二，運用業務聚焦的關鍵方法，發展有效的戰術；第三，要想找到最好的戰術，就要擊中對手在顧客心智中的弱點。
深入前線
我們要清楚深入前線不是為了證實已有的決定，而是以開放的心態去接觸現實，用心觀察，獲取足夠的信息。不管是基層人員，還是管理人員，都有必要深入前線獲得第一手資料。身處基層的一線人員非常了解一些細節，需要做的是如實匯報，通過對戰術的敏銳觀察，學習實效的營銷技能。管理人員只有親自深入前線，才能深入了解方方面面，在熟知細節的情況下找到稍縱即逝的市場機會，並制定出好的戰略。營銷的前線不在實體終端，而是在潛在顧客的心智里，把自己放在潛在顧客的位置上，去探究他們是如何思考的，多問幾個為什麼。
從潛在顧客的心智中尋找一個特別的視角，可以是一個事實、一個創意、一個觀點或一個主張，以製造差異化，區別於競爭對手。就拿洗滌劑來說，大部分品牌強調的是「白」「鮮亮」，然而大部分顧客判斷衣服是否乾淨，習慣於用鼻子去聞衣服是否清新。碧浪洗滌劑以此為出發點，添加更多的香料，獲得了相當可觀的市場份額。
運用業務聚焦
在市場營銷中，企業通常的做法是分散人力、金錢、時間等資源，基於公司名和品牌名進行品牌延伸。品牌延伸是指企業將某一知名品牌或成功品牌擴展到與成名產品或原產品不盡相同的產品上，從而憑藉現有成功品牌來推出新產品。但從現實來看，品牌延伸往往會損害到品牌的核心產品、核心利益。品牌延伸的對立面是聚焦，聚焦如同利刃，直接精準地切中要害，抓住關鍵問題。不用試圖成為通才型品牌，要通過聚焦做專家型的品牌。可以聚焦於一種產品或單一信息，這樣更具有針對性和衝擊力，信息傳遞也更為精準有效，進而快速切入顧客心智，成為相應品類的領導者。
擊中對手在顧客心智中的弱點
戰術不應該以公司為導向，就比如施樂為了推動辦公自動化戰略，買下一家計算機公司，但並沒收到理想的效果，因為在消費者的心智中施樂代表的還是複印機，再說消費者已經有其他更好的選擇了。戰術也不能以消費者為導向，營銷不是迎合顧客、開發顧客需要的產品和服務就可以了，營銷不僅要牢牢抓住現有的黏性顧客，還要想方設法從競爭對手那裡搶奪顧客。
作者認為，戰術要以競爭為導向。以競爭為導向的戰術是那些可以切入競爭的戰術，這種戰術能有效擊中對手的弱點，對手無法複製，或複製起來困難重重，這樣我們就有時間去搶占顧客的心智。
比如，漢堡王的「烘烤，非油炸」概念就是以競爭為導向的戰術。因為作為競爭對手的麥當勞需要花費不菲的成本，才能把油炸鍋換成烤爐，這樣做顯然不太明智，因此這個戰術是麥當勞無法複製的。當然，我們要避免採用「更多選擇」的戰術，這只會讓消費者感覺困惑和無所適從，選擇更多反而會產生選擇困難症，導致決策癱瘓。有時簡單反而更容易讓消費者理解和選擇，尤其是簡單的競爭性概念。這就需要找到差異化的點，找到競爭對手在顧客心智中的薄弱點，以簡單易懂的概念迅速搶占顧客心智，獲得絕對優勢。
如何將戰術發展提升為戰略
如何將戰術發展提升為戰略？作者提到了兩個要點：第一，如果將戰術轉化為戰略，就要進行多方面變革；第二是將所有的資源都投入進來，自下而上地構戰略，並通過快速行動獲得領先優勢。
通過改革來將戰術轉化為戰略
市場是不變的，不要幻想着改變外部環境。要接受顧客心智中的既定事實，對企業內部進行相應調整和改革，以符合市場需求。戰術轉化為戰略的過程中，最常見的做法是改變產品和服務。
作者以一家銀行為例來說明對產品和服務進行改變的重要性。這家銀行在汽車貸款業務中發現競爭對手需要48小時處理一筆銀行貸款，而他們只需24小時就能完成，只需一半的時間是個極具優勢的戰術，但是競爭對手很容易跟進複製。
那該怎麼辦呢？為了將24小時汽車貸款的戰術轉化為戰略，這家銀行優化了內部的各種程序，還將決策權下放，以加快處理速度。改革一完成就大力宣傳自己是一家「快速銀行」的定位，通過「快速」這個概念搶占在顧客心智中的位置，阻止了競爭對手的跟風複製。戰術可能很容易複製，好的戰略則難以進行複製。其次，改變價格也行，在形成心理價位前就設定合理的價格。比如巴利皮鞋在美國屬於高端皮鞋，賣得很好，然而有意思的是在瑞士總部，巴利生產的鞋涵蓋各個價位，既不是高價鞋，也並非低價鞋。由此可見，改變價格居然也可以達到出人意料的效果。
投入所有的資源來構建戰略
傳統營銷人員習慣於把有限的資源分散到多個地方，希望通過各方面的整合讓資源最大化發揮作用，然而並不能達到理想的效果。比如七喜針對可口可樂和百事可樂含咖啡因的弱點，圍繞「無咖啡因」實施了兩個戰略，第一個戰略是推出世界上第一款不含咖啡因的可樂，第二個戰略是建立七喜「非可樂」的定位。但兩個戰略分散了營銷資源，延緩了搶占顧客心智的時機。結果，當競爭對手推出不含咖啡因的可樂時，七喜新戰略的優勢大大減弱。
作者說，我們要投入全部資源於競爭對手的薄弱點，自下而上地構建戰略。對於小企業來說，要縮小地域範圍，先在小範圍內投入資源深耕細作，再以點帶面在全國範圍內發展。而對於大公司來說，管理層往往把資源分散到大量的項目上，這種做法收效甚微。最好的做法是把所有的資源投入到具有突破性的項目中，以實現遠超預期的收益。除了投入資源，還要以快速的行動奪取具有壓倒性優勢的市場份額，占據顧客心智中第一這個好位置，獲得領導地位。一旦成為行業第一，保持下去就容易了很多。
