被誤讀的創新-讀書筆記
作者凱文·阿什頓，麻省理工學院自動識別實驗室聯合創始人兼執行董事，無線射頻識別網絡系統的先驅者，被稱為「物聯網之父」。作為一名高科技創業家，曾創辦多家成功企業，其中一家在納斯達克上市，另一家與他人聯合創辦的Zensi 公司於2010年被貝爾金國際收購。他還在美國、南美、亞洲、歐洲四個地區向觀眾們闡述創新與科技的意義，並在《獨立報》《紐約時報》《經濟學人》《時代周刊》《福布斯》和美國國家公共電台與英國廣播公司等媒體發表文章或擔任嘉賓。
這本書解析了人類創新史上許多偉大的案例，還原了創新發生的真實過程，講述了創新的簡單和不簡單分別體現在哪裡，並詳細闡述了通往創新的路徑、思維和方法。
創新為何簡單
我們通常認為，創新是很神奇的事，只有天才才有可能創新，創新需要特殊的思想和靈感。但是作者卻說，這些都是誤會。真相是，創新不是魔法，不是天才的專利，也跟靈感沒太大關係，創新不過是執行和工作。
天才作曲家莫扎特曾有一封流傳很廣的信，信中記錄了莫扎特音樂創作的過程。這個過程被描述為「點燃靈魂」的過程，莫扎特通常在一個人想象的空間裡完成傑作，那些美妙的樂章完整地浮現在他的腦海里，他只需要一氣呵成地記在紙上，偉大的作品就誕生了。這封信曾經被多次引用，用來解釋創造的神奇之處。但是後來，人們證明這封信是被偽造的。從莫扎特寫給他父親、妹妹等家人的真實信件中，我們會看到，莫扎特需要依靠鋼琴或其他樂器來寫樂譜，作曲的過程中會經常卡殼、修改甚至重寫，他會不斷地思考節拍、旋律。總之，創作的背後不是靠才華、靠想象，而是大量的工作。我們每個人都誤以為只有少數特別的人才有能力創新。但作者認為創新是每個人都有的能力。
比如，上世紀20年代，美國著名心理學家劉易斯·特曼耗時近40年，發起了一場「天才基因實驗」，這個實驗試圖證明天才基因與創新能力的關係。為此，他提出了著名的斯坦福·比奈智商測試，把兒童的智商劃分為不同的等級，經過持續的跟蹤，他發現那些天才兒童確實有很多取得了傲人的成就，但是也有很多人從事的工作很普通，甚至有些靠政府救濟為生。而且，還有兩名兒童被排除在天才兒童之外，一個叫威廉·肖克利，另一個叫路易斯·阿爾瓦雷茨，但這兩個男孩長大後都獲得了諾貝爾物理學獎。最終，特曼被迫承認，創新的成果與智力的水平沒有直接關係。也就是說，天才不是創新能力的先決條件。
創新能力分布在所有人的身上，就像我們都會說話和走路一樣。當然，每個人的創新能力有大有小，但是能力大小的差異絕不像我們想象得那麼大，沒有一道鴻溝可以把天才和普通人隔開。那麼既然創新不一定發生在特定人群里，那麼，創新是不是一定會發生在特定的時刻呢？比如「啊哈！時刻」？我們看一個故事。
化學家奧古斯特·凱庫勒在夢中發現苯的環狀結構，這個故事也經常被人們拿來證明創新的靈感。凱庫勒說，他正在打盹的時候，眼前出現了很多關於結構的幻覺，其中有一條蛇在運動中咬住了自己的尾巴，然後保持這個形態旋轉。凱庫勒像觸電般清醒過來，把這個靈感用於苯的結構研究，最終發現了苯的環狀結構。夢境啟發靈感，極大地增加了這項研究的浪漫色彩。但是，人們忽略了凱庫勒原話中用的詞是「半睡眠」或者譯為「遐想」，他並不是真的在夢境中。與其說這是靈感、頓悟，不如說這是他長期思考之後，排除了各種可能性，選取了一種新的可能。
打破了這些關於靈感的傳說，作者告訴我們，創新不靠靈感，思考的方式不存在飛躍，而是一系列連續的步驟。思考就像走路一樣，就好像不存在「創造性走路」一樣，「創造性思維」根本上是個偽命題。創新所需要的思考是常規的、連續的。剖析創新的思維過程，我們發現，不需要非同尋常的思想飛躍，普通的思考方法就夠了。關鍵問題不在於思考的步子邁得有多大，而在於思考的步驟是不是足夠多。
創新的為何困難
創新的過程中會出現種種逆境，失敗和抗拒，是兩個最大的障礙。首先，創新會處處遇見失敗。作者提出，創新的路徑是由許許多多的步驟組成的，這些步驟不是直線的、也不是曲線的，而是像迷宮一樣。創新就是走迷宮，這個過程中大多數的轉彎都是失敗的，大多數的努力都沒有明顯的進步。
比如，在醫學領域，癌症是一座難以攻破的大山。無數醫學研究者嘗試用不同的思路攻克這一難題。上世紀70年代，哈佛醫學院的研究人員朱達·福克曼在研究中發現，血液的供應讓腫瘤得以生長。他就提出了一個對抗癌症的設想，就是通過切斷腫瘤與血液相連的通道來破壞它，中止腫瘤的血液供應，來防止腫瘤生長和擴散。福克曼將這個理論命名為「血管再生」理論。
為了證明這個理論，福克曼經過了無數次的實驗和無數次的失敗，以至於他把自己的工作描述成「一系列反覆的失敗」。這個反覆失敗的過程持續了近20年，在這20年中，他的研究遭受了醫學界的種種冷遇，同行們認為他的研究不是科學，而是幻想。直到90年代，福克曼的實驗室在老鼠身上完成了成功試驗，通過抑制血管再生而根除了腫瘤。此後，血管再生理論被應用到臨床醫學，逐漸成為治療癌症的一種有效療法。在「創新迷宮」中徘徊多年，福克曼一度很糾結，「堅持」和「固執」這兩個詞有什麼分別，最後他得出的結論是：如果你成功了，人們會說你是堅持不懈；但如果你沒有成功，那你就是固執。 儘管創新的過程中總會遇到一次次失敗，但是作者認為，失敗並不是浪費時間，而是成功的必要積累。有些步驟雖然看起來是倒退，但是只要堅持下去，堅持就會把一切變成進展。最後的成功，就是一系列失敗升華的必然結果。創新的難處不僅在於會遭遇失敗，而且在於，創新永遠伴隨着抗拒。人類對新事物的渴望有多大，對新事物的恐懼就有多大。「好想法會受到鼓勵」，這只是個美好的幻想，現實不是如此。創新從來都是不受歡迎的，每個從事創新工作的人，都要面臨現實世界的巨大抗拒。
19世紀，在奧地利維也納，大量的婦女和嬰兒在分娩期間失去生命，致死原因是產褥熱這種疾病。產科醫生塞麥爾維斯在實際工作中發現，如果醫生在接生前洗手，就會有效避免產褥熱，降低產婦和嬰兒死亡率。他的行為因此拯救了數百名婦女兒童的生命。但是，當時的主流觀點是，醫生的手是不可能攜帶疾病的，「醫生的手都是絕對乾淨的」。塞麥爾維斯無法證明醫生洗手和挽救產婦生命之間有什麼聯繫，他只知道這樣做真的能救命。由於塞麥爾維斯的提議挑戰了兩千多年的醫學信條，整個醫學界強烈抵制他。幾年後，原本前途光明的塞麥爾維斯失去了工作，患上了心理疾病，最終死在精神病院裡。他死後不久，法國微生物學家路易·巴斯德解答了這個問題，發現了微生物活體可以引發很多疾病，這就是著名的「細菌致病論」，它證實了塞麥爾維斯的做法是正確的。
作者提出，創新是對舊事物的滲透，是挑戰教條，就好比是現實的鞋子裡的一塊石頭，讓人們感到說不出的難受。為什麼人們會抗拒創新呢？因為一旦出現新事物，我們大腦中的海馬體很難找到匹配的記憶，海馬體會將這種不熟悉的信號發射給大腦的另一個部位「杏仁核」，「杏仁核」是驅動我們情緒的神經元，它會使我們感覺到不確定性，進而引起我們的反感。如果可能的話，我們會儘可能避免這種不確定性，所以人們更喜歡熟悉的事物，排斥陌生的新事物。 那麼，該如何應對創新的困境，逃離創新的迷宮呢？作者告訴我們，創新的人必須預見到逆境，坦然地接受失敗和抗拒。不要把抗拒理解為一種人身攻擊，而要看到，拒絕也是一種信息。
比如，福克曼早期的批評者認為他只是發現了炎症，而不是血管再生理論，福克曼就通過實驗排除炎症的可能性。與之形成對比的是，塞麥爾維斯面對抗拒，他沒有花更多的時間和精力去拿出更充分的證據，比如努力去證明洗手和死亡率之間的聯繫，如果他去做了，那麼發現細菌的可能就不是巴斯德，而是他。他可能不會失業、喪命，他的成就也不限於挽救幾百人的生命，而可能是數以千萬計。
我們要看到，拒絕不是人身迫害，而是促使我們進一步加深認識，提出更多的證明。排除拒絕的那些「毒素」後，剩下的就是有用的信息。
創新的路徑
作者給出了三條重要的路徑，一條是保持初學者的心態；一條是尋找創新的內在動力；還有一條是重視行動勝過重視語言。
永遠保持初學者心態
在這裡，作者提出了「無意視盲」的概念。「無意視盲」，是說我們事先預設的一些觀念，導致我們的觀察有盲點，我們看不到那些事實上存在的東西。讓我們用一個小實驗來說明這個概念，這個實驗是關於過街小丑的實驗。研究人員讓一個騎着獨輪車的小丑通過路口，然後詢問經過路口的人們，是不是看到了小丑。結果發現，每4個邊走路邊打電話的人里，就有3個完全沒有注意到小丑。當他們回頭看時，自己也嚇了一跳，沒辦法相信自己竟然無視了他。
上世紀80年代，病理學家羅賓·沃倫和胃腸病學家巴里·馬歇爾共同發現了幽門螺旋桿菌，這種細菌幾乎存在於所有患慢性胃炎、十二指腸潰瘍或胃潰瘍的病人身上，是導致他們患病的一個重要因素。兩位學者因為這一發現而獲得了諾貝爾醫學獎。有趣的是，其實很多醫生、病理學家都在顯微鏡下見到了幽門螺旋桿菌，但是當時的醫學教條是，胃裡是不可能存在細菌的。醫學界相信「胃裡沒有細菌」的觀點，所以儘管很多人都見過幽門螺旋桿菌，但是只有羅賓·沃倫和巴里·馬歇爾相信它的存在。其他人只看到了教條，而看不到細菌。
這就是「選擇性關注」。「選擇性關注」是「無意視盲」的另一種表述，我們盲目地不去留意的事物，往往是創新的萌芽。創新，需要克服「無意視盲」和「選擇性關注」。我們要看到新的問題，注意到可能被忽視的事物，那麼就不要預設任何事情，不要去做主觀臆斷。要把確定視為敵人，將懷疑當作朋友，因為確定感就是一種逃避，逃避自己出錯的可能性。
尋找創新的內在動力
我們通常以為，激勵能促進創新，增加創新的動力。但是作者卻說，這種認識是錯誤的。外部的獎勵不僅不能促進創新，有時還會抑制和削弱創新。俄國著名作家陀思妥耶夫斯基曾經哀嘆，出版社的期望帶給他巨大壓力，他說每天沒完沒了地為了訂單在工作，他為此而創作的小說只能說「還過得去」，但不是真正的好。
陀思妥耶夫斯基對這樣的創作生活感到厭惡，他形容這種生活叫做「地獄般的折磨」。同樣地，美國著名導演、編劇、演員伍迪·艾倫在他的演藝生涯里，極力避免外部評價給自己帶來的影響。他曾經三次獲得奧斯卡獎，但是沒有參加任何一場頒獎典禮。不僅如此，他還不去讀任何對他的評論，甚至沒有把自己製作的電影都看完。伍迪·艾倫說，獎項會削弱他的作品質量。他每次創作的時候，感覺就像是吃一頓自己精心烹飪的飯菜，這種烹飪是為了自己吃，而不是為了招待客人。
作者認為，太在意外部激勵的人，容易產生一種「創作障礙」。「創作障礙」，其實就是創作者缺乏動力的一種表現。「創作障礙」的本質是，創作不出令「他人」滿意的作品。創新的無能感大多來源於擔心他人的眼光。所以，必須認識到，創新的動力唯一來源於內在動機，而不是外在的期望。
那麼，怎麼尋找創新的內在動力呢？作者認為，內在動力主要來源於選擇。按照自己的選擇工作會更大地激發人的創造熱情。要是按照外在的期望工作，我們被委託了確定的任務，接受期望中的回報，就很難調動自己創新的動力。解決辦法就是，「以我為主」，主動選擇自己的領域。同時，發掘創新的動力，一定不能被動等待。
重視行動
重視行動，而不是重視語言。我們先來講一個故事，故事是關於美國第一架噴氣式戰鬥機的發明。
二戰期間，美國空軍將研發第一架噴氣式戰鬥機的任務委託給「臭鼬工廠」。「臭鼬工廠」是人們熟悉的創新型組織，在當時是專門為研究航空技術而成立的工程師團隊。剛從學校畢業的凱利·約翰遜加入了「臭鼬工廠」，剛來到公司，他就毫不留情地批判了前輩們做出的飛機。一個新員工如此放肆無禮，通常來說，上司都會難以容忍。約翰遜的上司霍爾·希巴德第一反應就是想把這個新員工直接解僱。但是，冷靜下來以後，霍爾·希巴德決定給約翰遜一次機會。他對約翰遜說：「你批評了前輩們的工作，那為什麼不試試看，自己是不是能把飛機做得更好？」凱利·約翰遜接受了這個提議，經過幾十次的實驗，他最終用一個「雙垂尾」的方案解決了飛機的平衡問題，使這架噴氣式戰鬥機試飛成功。
作者認為，「臭鼬工廠」的上司霍爾·希巴德體現了一個創新型組織的領導應該具備的品質，那就是「在智力上很有安全感」。他在智力上很有安全感，所以不需要向下屬展示自己有多聰明，而是尊重事實和實驗，讓下屬證明給自己看。作者進一步提出，創新型組織應該重視行動勝過重視語言，重視合作勝過重視等級。
比如，美國的一位工業設計師做過一個有趣的實驗，叫做「棉花糖挑戰」。他讓不同的團隊去挑戰同一個任務，這個任務就是用二十根意大利生麵條、一根一米長的繩子、一根一米長的膠帶和一顆棉花糖，來打造儘可能高的、承受棉花糖重量的獨立結構。實驗結果出乎人們的意料，表現最好的團隊是五六歲左右的兒童組，而表現最差的團隊是人們認為精英的商學院大學生。原因是什麼？實驗的組織者發現，一個原因是，孩子們用行動去思考，不花時間去事先討論、開會、計劃，而是着重於搭建、試驗。但是成人在行動前一定要思考，花精力談論、計劃，結果用在解決問題上的時間卻很少。另一個原因在於，孩子們是直接投入合作，像一個共同體一樣創造。而成人小組必須要劃分等級，在領導地位的爭奪上就浪費很多時間。
作者告訴我們，談話和開會很多，不是創新型組織應有的特質。重視分等級的組織是「辦公室政治」主導的組織，它一定會扼殺創新能力。創新型組織應該是花很少的時間去計劃，花更多的時間去嘗試。同時，組織內部是平等的夥伴關係，很少把精力消耗在等級和規矩上。
