選擇卓越-讀書筆記
吉姆∙柯林斯，斯坦福大學的管理學教授，他也是《基業長青》《從優秀到卓越》和《再造卓越》的作者。柯林斯的這幾本書都是經典管理著作。例如，他的《基業長青》入選了福布斯20世紀20本最佳商業暢銷書。而這本《選擇卓越》是這一系列書籍中最新的一本。因為這一系列的著作，柯林斯曾被《世界經理人》雜誌評為影響中國管理十五人之一，和他一起入選的管理學家只有兩位，分別是彼得∙德魯克和菲利普∙科特勒。
卓越不是運氣帶來的，而是選擇帶來的。卓越的企業面對選擇時往往表現出三個特點：非常謹慎地進行選擇、非常自律地堅持選擇、時刻警惕伴隨選擇的風險。
謹慎地進行選擇
作者花了9年時間研究了7家美國的「10倍速企業」的發展歷程，並和與它們類似的企業進行了對比研究。所謂「10倍速企業」，不是說一家企業在一年或幾年內比同類企業增長速度快10倍，而是看長期表現。作者假設在1972年底投資一家企業，在2002年底計算這家企業的市場表現，從中選擇哪些比同行業企業增長快10倍以上的企業。所以，這項研究看的是長期增長，而不是短期增長。這7家「10倍速企業」中，企業市值增速和同行業對比差距最小的是11倍，最大的是550倍。
這本書對於研究對象的選擇一共經過11次篩選，最終從2萬餘家企業中選出了7家企業，這7家裡有我們熟悉的英特爾、微軟等。篩選標準主要有三個方面：一是相對於普通股市場和所在行業，企業至少15年表現出色；二是企業是在極不穩定的環境中取得這樣出色表現的；三是企業經歷了從弱小到卓越的發展過程，即在十倍速之旅的最開始，他們還只是一家年輕的或規模很小的企業。
為了說明什麼是謹慎地進行選擇，作者用了一個比喻：先發射子彈，後發射炮彈。發射子彈的意思是先進行試探性的嘗試，得到驗證結果後，再把更多的資源投入到項目中。和炮彈相比，子彈有三個特點，一是成本低，二是風險低，三是偏離目標的可能性比較低。子彈和炮彈的比喻和精益創業的核心思想非常類似。精益創業的核心思想是：以低成本快速切入市場，通過最小可行性產品的迭代獲得數據，並驗證創業想法，從而進一步改進產品，並最終獲得更大的市場。
柯林斯的「先發射子彈，後發射炮彈」說法實際上是把精益創業的思想應用到企業創新中，可以說是精益創新。柯林斯的研究發現，那些「10倍速企業」並不是在創新方面投入非常高的企業，而是能夠把精益思想運用到創新實踐中，讓創新投入發揮高效率的企業。
比如，喬布斯在1997年重返蘋果公司之後，他並沒有大刀闊斧地立即進行改革，他的目標不是為蘋果公司創造下一個大的發明，而是最大程度上利用蘋果公司當時已有的優勢，也就是他在十幾年前推出的麥金塔個人電腦。在喬布斯回歸蘋果整整四年後，蘋果公司才完成升級麥金塔個人電腦的「子彈發射」，並為發射炮彈做好了準備。當時，數字音樂分享已經成為一種潮流，但市面上的 MP3 播放器都不夠酷。於是，喬布斯決定推出一款音樂播放器。但他並沒有為此進行大刀闊斧的技術創新，而是把市面上一些足夠酷的產品整合在一起，這包括東芝的小型硬盤、索尼的微型電池、德州儀器的火線接口，以及一個硬件設計商的 MP3 硬件設計圖等。在 iPod 設計出來後，蘋果公司並沒有急於把它作為一種戰略產品大規模推廣，而是把它作為麥金塔電腦的自然延伸產品。當 iPod 逐漸流行起來之後，蘋果公司才推出了在線音樂商店 iTunes ，而 iTunes 反過來也促進了麥金塔電腦的銷售。蘋果公司推出 iPod 的這個過程，具有成本低、風險低、偏離目標的可能性小的特點。
我們可以看出蘋果公司並不是一個在創新上投入很多的公司，但它是一個創新效率很高的公司。從時間軸上看，在喬布斯回歸以後，蘋果公司用了4年時間準備炮彈，並在2001年成功發射了 iPod 和 iTunes 兩枚炮彈。隨後，蘋果公司又用了6年時間準備炮彈，並在2007年成功發射了重磅炮彈 iPhone 。再往後，蘋果公司又用了3年準備炮彈，並在2010年再次成功發射了重磅炮彈 iPad 。在發射炮彈的間歇，蘋果公司每年都推出一些小創新，發射一些小子彈，為下一步的炮彈發射尋找目標。
自律地堅持選擇
作者用了一個比喻：日行20英里征程。假如你要進行一個3000英里的徒步，第一種策略是無論天氣如何，每天堅持走20英里，150天走完，第二種策略是在好天氣時走多一些，在壞天氣時走少一些。這兩種策略聽上去第二種更合理一些，但實際上，第一種策略能在更大程度上保證你按時到達終點，而採取第二種策略的人更可能半途而廢。
現實中，很多企業它們雖然也有長遠戰略和短期規劃，但不能穩步而堅定地執行，而是隨着環境的變化隨意調整計劃，走到哪裡是哪裡」。而另一些企業，它們的戰略規劃看起來不那麼宏大，發展速度看起來也不快，但他們能夠堅定地執行下去，無論環境如何變化，都儘量保持勻速前進，這些企業往往能夠走得更遠。
在芯片產業有一個著名的摩爾定律，即在保持價格不變的前提下，芯片上可容納的元器件數量，約每隔18-24個月便會增加一倍。很多人都知道摩爾定律是英特爾創始人戈登·摩爾提出來的，但很多人不知道的是，自從1965年摩爾定律被提出以來，芯片行業之所以一直遵循着摩爾定律發展着，是因為很強的行業自律在起作用。芯片行業的從業者知道，在現有的技術條件下，芯片容量不可能無限制地上升。但企業要長期發展，怎麼辦？只能通過限定行業發展速度來延長行業發展時間，以時間換空間，等待行業技術的革命性突破。也就是因為這樣的原因，在英特爾 CEO 安迪·格魯夫的桌面上才會擺着那樣一個麥當勞和英特爾合體的紀念品，時刻提醒他英特爾不僅是一家技術公司，更是一家產業公司，需要能夠在產業快速發展的情況下限制自身的發展，也要能夠在產業發展速度變慢的情況下提升自身的發展速度。
當今創業圈流行着很多指數增長的神話，但指數增長往往是結果，而自律是實現指數增長的原因。你可能對一家叫 Keep 的公司不陌生，這家經營運動 App 的公司最近突破了一億用戶，而這個指數增長的神話是在3年內完成的。 Keep 公司的口號是「自律給你自由」，這個口號說的不僅僅是運動本身，而且也說出了企業增長的道理。 Keep 創始人在一次分享中提到了一個產品心法：保持克制和專注。 Keep 的目標用戶定位非常明確，只為非健身專業用戶提供服務，做到60分、70分就夠了。根據這個目標定位， Keep 一直在限制自己的產品功能。正因如此， Keep 才能保持持續增長，實現了所謂的指數增長。
警惕伴隨選擇的風險
為了說明什麼是伴隨選擇的風險，作者用了一個比喻：生死線。實際上，企業很多時候都是生死繫於一線。微軟創始人比爾·蓋茨有句名言：「微軟離破產永遠只有18個月」。之所以說18個月，是因為平均一代微軟 windows 產品開發周期是18個月。正是在這一想法的激勵下，微軟懷着巨大的危機感，不斷積極進取，發展成為世界最大的軟件企業。柯林斯在這本書中研究了「10倍速企業」和對比企業的運氣程度。他發現兩類企業的運氣程度差不多，差別主要在於「10倍速企業」更能夠在運氣比較好的時候抓住機會，也更善於在運氣比較差的時候避免損失。為了避免錯過重大機會，更為了避免重大風險，比爾·蓋茨有一套「先拉遠，再拉近」的方法。
他每年都會給自己安排一個星期的時間，用於集中閱讀和反思，這就是他的思考周。1994年，微軟的工程師詹姆斯·阿拉德向微軟高層提出互聯網是未來計算機發展趨勢的想法，比爾·蓋茨就把他這一年的思考周主題定為互聯網，他還為微軟的智囊團安排了一個度假村，討論互聯網給公司帶來的危險和機會。討論結束，微軟認為互聯網確實代表了環境中的一個根本變化，微軟需要全面擁抱一個聯網的世界。在「拉遠」之後，微軟又拉近鏡頭。比爾·蓋茨寫了一份「互聯網浪潮」備忘錄，描述了他自己的思想演變過程，說明了自己對互聯網重要性的認識。隨後，在他的領導下，微軟全力以赴進軍互聯網領域，很快就開發出了現在我們都很熟悉的 IE 瀏覽器。
除了「先拉遠，再拉近」的方法，企業還要關注不同種類的風險，這些風險包括不可控風險、不對稱風險和生死線風險。所謂不可控風險，是指企業無力管理或控制的風險，這些風險會讓企業遭受外來力量和事件的巨大衝擊。說到不可控風險，有兩本書可以參考。一本是講很少發生，但影響巨大的風險事件，這本書是《黑天鵝》；另一本是講發生概率很大，但總是被人們忽視的風險事件，這本書是《灰犀牛》。
比如，在2007年，很多企業家正在享受經濟增長帶來的紅利，他們可能無法預測經濟危機的到來，像全球經濟危機這樣的風險屬於「黑天鵝」風險。當今，移動互聯網正改變着商業的方方面面，如果作為傳統企業家，選擇忽視移動互聯網，那麼他們將面對的就是一個概率很大的「灰犀牛」風險。
所謂不對稱風險，是指那些潛在的負面影響遠遠大於潛在的正面影響的風險。這裡說的負面影響和正面影響，也就是我們常講的成本和收益。如果在1994年，比爾·蓋茨沒有把互聯網作為他的思考周主題，也沒有組織團隊對互聯網的影響進行深入討論，那麼微軟可能面臨一個潛在的巨大負面風險。相比較而言，比爾·蓋茨一周的時間成本和團隊進駐度假村的成本加在一起，和抓住互聯網發展機遇帶來的收益來比，是微不足道的。所以，在很多時候企業進行一些務虛的戰略討論，是非常有必要和划算的，能夠幫助企業避免巨大的不對稱風險。
所謂生死線風險，是指那些會讓企業倒閉或遭受重創的風險。和生死線風險密切相關的是企業的現金儲備。我們都知道，現在全世界現金儲備最多的非金融公司是蘋果公司。在2016年底，蘋果公司的現金儲備達到2460億美元。實際上，在全球非金融公司里現金儲備最高的五家公司都是高科技公司。他們分別是蘋果、微軟、谷歌母公司 Alphabet 、思科和甲骨文。這些高科技公司之所以保留這麼高額的現金儲備，主要就是為了防範生死線風險。而這些生死線風險主要包括科技進步帶來的顛覆式創新和反壟斷機構的巨額罰款等。
