21天說服力養成-讀書筆記
作者諾瓦·戈爾茨坦，知名的說服力與影響力研究權威。曾與羅伯特·西奧迪尼、史蒂夫·馬丁共同寫作《細節》一書。
本書列舉了21個有效的說服策略，這些策略源於行為心理學專家們的真實調研總結，可以用來解決日常棘手問題、修復關係、工資談判，以及說服朋友行動、拓展社交關係。行為學中有一個「21天效應」，意思是養成一個習慣需要至少21天。所以，那些總是被拒絕、缺乏影響力的人，不妨從今天開始，每天學習一個新策略，持續練習21天，就能在不知不覺中說服他人。
團隊協作策略
在團隊協作中，說服力至關重要，作者認為，通過強有力的說服策略，可以有效的促進團隊合作。
改變承諾的方式
鮑里斯·約翰遜擔任倫敦市長時，說過一句名言：「承諾容易履行難。」從政治角度來看，這句話不是很能安撫人心，但從說服的角度來看，他的話確實揭露了一個略顯殘酷的事實。人們對某項任務倉促地做出承諾，卻很少能以同樣的效率履行。
比如，回報別人的好意，承諾按時提交報告，或者答應安裝架子，人們承諾的與他們實際所做的往往存在着差距。作者認為，自發的承諾固然好，但持久的承諾通常是那些主動和公開做出的。同事、朋友和家人如果能主動、公開地做出承諾，那他們未來食言的可能性就會比較低。比如，一項針對全科醫生診所的研究中，實驗人員要求患者自己填寫下次預約的日期和時間，而不是讓接待員寫，並統計了結果。與那些由接待員填寫卡片的人相比，自己寫下預約時間的那一組爽約的人數減少了18%。因此，當談到把「承諾做某事」，轉化為「實際做某事」的時候，詳細地寫出主動的、公開的行動，會有一定作用。要求你的團隊成員寫下他們的目標，可以幫助他們強化履行承諾的意識。
敦促他人行動
我們要監督他人的行動，敦促他們制訂具體的實施計劃，說明何時、何地，以何種方式履行諾言。否則很容易導致拖延。
比如，達·芬奇。這位文藝復興時期的博學家是一個慢性拖延症患者。達·芬奇的許多計劃都沒有完成，或者完全被放棄了，因為他的興趣和注意力轉移到了其他有趣的想法上。他在日記里反思道：「告訴我有沒有做成過什麼事，如果做成過什麼事，就告訴我。」他標誌性肖像畫《蒙娜麗莎》也花了將近16年才完成。 在我們現實生活中經常會有這種情況，為了讓答應請求的人行動起來，我們得要求他們考慮和設想具體的實施步驟，而不是僅僅考慮一個寬泛的目標。作者認為可以圍繞「如果……當……然後……」執行計劃。假設你想讓飲食更健康一些，但你的工作需要你經常去招待客戶。運用一個「如果……當……然後……」執行計劃的例子就是：「如果我出去吃飯，當服務員問我是否想要甜點時，然後我會點薄荷茶。」再比如：想要制定鍛煉計劃。就可以「如果今天是星期一、星期三或星期五，我下班回家，然後就出去跑步。」在一項研究中，10個人中有9個制訂了這類計劃的人，從長期來看，更有可能有規律地鍛煉。相比之下，制訂了寬泛的、不那麼具體計劃的人，實際定期鍛煉的只有3/10。
拒絕情緒影響
作者說如果自己或他人情緒不穩定，你應該暫停或推遲做決策。因為我們做決策時會受到情緒的影響，特別是在購物和談判方面。在購買東西時，悲傷的情緒會對人們計劃支出的數額產生重大影響。悲傷的買家往往會比情緒穩定的買家願意支付更高的價格，而悲傷的賣家往往會比情緒穩定的賣家賣出更低的價格。
比如，一項研究要求兩組人分別觀看兩部電影：一部能煽動情緒，使觀眾感到悲傷；另一部是很平靜的關於魚的電影。然後，研究人員要求其中一組針對一系列不同的產品，給出他們願意購買的價格，另一組給出他們願意出售的價格。結果是，悲傷的買家比情緒穩定的買家，願意多支付大約30%的金額。而悲傷的賣家比情緒穩定的賣家，願意降低約三分之一的價格。悲傷的人似乎完全沒有意識到自己做了這樣的決定。
因此，在做重大決定、開啟重要談判，甚至是回復不太友好的電子郵件之前，先確定自己的情緒和狀態是非常重要的。
稱讚可取之處
一項研究發現，如果有人在稱讚了同事之後立即提出請求，同事更有可能對此人的請求做出積極回應。不管請求者是否討人喜歡，這種請求的成功率都會高一些。正是請求者通過一句稱讚的話，表現出他們看到了對方好的一面，這才提高了他們說服對方的成功率。
比如，服務員稱讚客人會點菜，可以得到更多小費；髮型師告訴客戶，他們非常喜歡客戶的新髮型，得到的小費會更多。需要注意的是稱讚他人時要真誠，因此，作者建議我們可以尋找一個人真正值得喜歡的特點，想辦法在跟他交談的時候講出來。
人際關係策略
不管是在生活中還是工作中，我們都需要拓展人脈。這部分的策略可以幫助我們結交更多朋友，增強自信，改變別人對你的看法。
求回報前先付出
為人慷慨的好處早已得到研究證實。在給予別人禮物、恩惠、信息和幫助後，我們通常會感到更受歡迎、更受讚賞，而且根據進化論的研究，我們甚至會感到自己更加健康、更加幸福。慷慨做人是人類生存的重要條件。如果說，要找出說服別人的最簡單的理由，莫過於你幫助過他們。總的來說，一旦給予過幫助的人將來需要幫助，那些得到過幫助的人出於回報，會更願意幫忙。這一理念源於互惠規範：表明人們願意將自己最初接受的好處回饋他人。
比如，回想一下鄰居為什麼邀請你參加聚會。因為他們知道，只有這麼做，將來你才更有可能邀請他們參加你的聚會。此外，雙方更有可能因此建立一種有益、長久的鄰里關係。
營造交換氛圍
人們傾向於回報善意或傳遞善意。大家有沒有注意過一種現象，當你開車排隊進主路的時候，如果一個好心的司機讓你在他前面併入，短時間內，你很有可能把這樣的便利傳遞給另一個司機。當然從接受一次交通上的便利，到有機會傳遞同樣的便利給其他人，如果兩者間隔時間太久，那麼你傳遞便利的可能性就會驟然下降。但無論你是否會這麼做，這種現象都普遍存在，甚至成為一種公認的社會準則。它類似於互惠規範。
比如，工作中，同事投入額外的時間和資源來助力你的項目，他至少是在某種程度上，期望你會報答他的好意，在將來的某個時候為他做同樣的事。
有了互惠的觀念，即使沒有機會回報善意，我們也會傳遞善意。
比如，一家大型電信公司統計過辦公室同事之間相互幫忙的次數。研究人員還記錄了給予他人幫助對一個人社會地位的影響。結果在意料之中，那些慷慨地花費時間和精力幫助別人的人，不僅受人感激，而且更討人喜歡。
那具體應該怎麼做呢？作者說去暗示他人。
比如，在幫助別人並收到感謝時，你可以說，「這兒的人都是這樣的，大家會相互幫忙」，或者「如果同樣的事情發生在我身上，我相信你也一樣會幫我的」。
用研究人員的話說，在為交換做準備，並在這個過程中建立一個有交換意願的同事圈。交換是人與人之間給予和接受的過程，它能使置身其中的每個人受益。交換能讓夥伴關係變得更加強大，社區更有凝聚力，人與人之間更加信任，文化更加健康。
禮物選購有策略
在人際關係中交換禮物是經常發生的。比如，生日、參加婚禮等等，好的禮物也可以促進人際交往。可以說交換禮物也是基於互惠規範的。因此，當你為別人挑選禮物時，要找到他們真正想要的東西，買下來並送出去，這是共贏的舉動。收禮人心懷感激，送禮人如釋重負，雙方都很開心。那麼我們應該怎麼送呢？可能有的人說當然是買高價的禮物啦。但作者認為，高價的禮物並不總是最受歡迎的。在某些特定的情況下，低價的禮物反而顯得更貴重。
比如，研究人員做了一項研究。選了兩件禮物，一件相對便宜的羊毛外套350元，另一件是一條相對昂貴的圍巾280元。儘管圍巾的價格更低，但收禮人認為送圍巾的人更加慷慨，這給送禮人提供了有益的啟示。
如果你想讓朋友和家人覺得，你是一個既體貼又慷慨的人，建議你從低價值的產品類別里購買高品質的禮物，而不是從高價值的類別里購買低品質的禮物。這樣做有幾個好處：收到你禮物的人會更加感激；你的慷慨度評價提高了；避免了被貼上「廉價」的標籤！
社會認同策略
人們都有一種「安全心理」，即人們總認為權威人物的思想、行為和語言往往是正確的，服從他們會使自己有種安全感，增加不會出錯的「保險係數」。同時，人們還有一種「認可心理」，即人們總認為權威人物的要求往往和社會要求相一致，按照權威人物的要求去做，會得到各方面的認可。因此，這兩種心理就誕生了權威效應。
在企業中，領導也可利用「權威效應」去引導和改變下屬的工作態度以及行為，這往往比命令的效果更好。因此，一個優秀的領導肯定是企業的權威，或者為企業培養了一個權威，然後利用權威暗示效應進行領導。在現實生活中，做廣告時請權威人物讚譽某種產品，在辯論說理時引用權威人物的話作為論據等等。在人際交往中，能夠達到引導或改變對方的態度和行為的目的。也就是說，我們需要的是身份的認同，讓對方認同我們。那如何讓對方認同我們呢？
尋找連接點
多想想「我們」，而不是對立的「你」和「我」。
舉個例子：
1914年，第一次世界大戰。敵對的兩軍近在咫尺，在許多地方甚至能聽見對方的呼喊聲。戰爭從幾個星期延續到幾個月，對峙雙方的士兵之間也越來越熟悉。漸漸地，兩軍之間的默契日益增進。先是雙方有意地停火，以便對方士兵能夠在夜裡抬回陣亡戰友的屍體。後來在聖誕節當天，敵對兩軍自發地宣告停火。士兵們從戰壕里爬出來，和「准敵人」踢起了足球。
在一個衝突與合作似乎截然對立的世界裡，這段鼓舞人心的故事成為兩軍之間的一段插曲，它表明，即使是死對頭也可以合作。這種合作似乎很難，因為我們傾向於把自己和其他人分開來看。我們常常把「你」「我」分開來看，或者把「他們」「我們」分開來看，從而陷入部落心理，每個人都只為自己着想。
但是，合作對於說服來說是至關重要的。如果我們把焦點放在兩方的聯繫而不是隔閡上，合作就變得容易多了，你最終也容易說服對方。多站在「我們」的角度，而不是「你」「我」對立的角度。在說服別人合作時，專注於把你們聯繫起來的共同目標，而不是你們之間的隔閡，你們的共同點就會越來越多。找到雙方首先能達成一致的觀點，並把它作為你們討論的核心。這種方法看似淺顯，但在討論最激烈的時刻很容易被忽視。另一種在你和他人之間建立合作關係的有效方法是積極邀請他們跟你一起做。
假設，你在工作中想出了一個好方案。與其為了贏得所有讚譽孤軍奮戰，不如制訂一份計劃草案，然後把它交給同事，甚至老闆，徵求他們的意見。通過徵求他們的意見，你便準備好了與他們合作，更重要的是，他們獲得了在這個方案中的參與感。
巧妙展現自我
展現你的專業性，更讓人覺得可信。比如，有一家醫院，無論護士多麼努力地勸說病人為了健康要多鍛煉，但還是只有少數病人會遵從他們的囑咐。但醫生的話病人就會聽。為什麼呢？於是，護士們做了一項精巧的設計。他們決定把自己的文憑、證書和獎狀掛在診療室的牆上。病人們是否會認為這些護士在炫耀呢？當然不會。事實上，聽從護士建議加強鍛煉的人反而多了，人數增長超過30%。為什麼呢？因為病人期望得到專業的指導，而環境中微妙的線索，比如牆上的文憑，可以幫助他們辨識這些專業人員。有人肯定會說，這樣會不會感覺是在自吹自擂呢？這種情況我們應該怎麼辦呢？作者提供的小技巧，就是讓別人來介紹你。
比如，在演講前，可以先讓別人介紹你。介紹可能只是幾句話，但它能發揮奇效，讓你的觀眾進入狀態，準備好接收即將到來的重要信息。這樣還能避免公然的自我吹噓可能造成的影響。如果你與商業夥伴一起競標，或者爭取一個客戶項目，請合作夥伴先介紹你，然後你再介紹他。當發送推銷郵件時，要附上老客戶的書面背書等等。
巧妙的效仿心理
人們傾向於效仿最像自己的人。效仿也有助於我們滿足人類的社交需求和獲得他人贊同的需求。
比如，機場排隊購物。我們都聽過這樣的故事：人們來到一個不熟悉的地方，比如機場，花了很長時間耐心地排隊等候，但當他們到達隊伍前面時，卻發現排錯了隊，然後被引導到正確的隊列。再比如，選擇餐廳。在眾多的飲食選擇中，你是選擇熙熙攘攘、人滿為患的餐館，還是選擇比較冷清的餐館？在這種不確定的情況下，熱門選擇往往占上風。
心理學家稱之為「社會認同」，換句話說，我們會經常效仿周圍人的行為。這種類似羊群的行為，其說服力是有據可查的。對於社會認同對個人從眾行為的影響，有一項經典研究。
一組人被問及三條線中哪一條最長：A、B或C。正確答案很明顯是C。小組中只有一個人是真正的被實驗的人，其他人都是實驗的協助者。他們依次被提問，並公布他們的答案。每個人都故意答錯，說B是最長的。真正的目的是，看那個真正被問到的同時也是不知情的人，是否會說出他所看到的真實結果。儘管C顯然是正確的答案，但最後的人給出的答案是B，為的是與多數人的回答保持一致。
那麼，為什麼我們大部分人在某些時候會屈服於群體的影響呢？那是因為，如果許多人已經在做某件事，那麼這可能是一個信號，表明這是正確的事情。如果有成百上千的人從一棟建築里跑出來，高喊「着火了」，那麼最好還是跟着他們跑。因此，你在試圖說服別人時，你可以強調一個事實，那就是你想讓對方做的事情已經有很多人在做了。
