創新者的基因-讀書筆記
這本書的作者有三位，最著名的是克萊頓·克里斯坦森。他是美國哈佛商學院的教授，「顛覆式創新」理論提出者，被稱為「創新沙皇」。在「全球管理思想者50人」的榜單上，克里斯坦森多次名列全球第一。克里斯坦森關於創新有一系列著作，其中最核心的是《創新者的窘境》和《創新者的解答》，還有這本《創新者的基因》。
作者的目標是深入創新者的思想，探索他們的思考方式。他們研究了這些創新者職業生涯中最有價值的創新性商業構想的產生過程，並在此基礎上，總結出了五項發現技能：聯想、發問、觀察、實驗、建立人脈；只要掌握它們，就能把創新者的基因植入體內。《創新者的基因》具有很強的實用性和啟發性，無論對於個人，還是對於團隊，在激發創新能力方面，都將非常有幫助。
作者在這本書中所提出的核心觀點是：創新能力只有一部分是先天因素決定的，無論是人或者是組織，都可以通過後天的努力，來提高自己的創新能力。提高創新能力有成熟的方法可循。
個人如何改造自己的創新基因
《創新者的窘境》裡說，貌似強大的大企業之所以面臨被新企業顛覆的窘境，是因為大企業有五個做不到的事情。這五個事情是：看不見用戶、看不起需求、看不懂模式、改不了組織、跟不上市場。所謂大企業，往往是過去很成功的企業，這些企業的成功必然有原因，必然有小夥伴和它一起成功，這些小夥伴就是這些大企業的「價值網」，而這些大企業成功後就被小夥伴或者說「價值網」給套住了。被套住之後，大企業就容易被自己積累的客戶主導，就看不見新的用戶了。同時，市場上剛剛出現的小需求往往不能解決大企業保持增長的需要，大企業也就看不起小的需求了。還有，基於破壞性技術的新商業模式往往和大企業的傳統商業模式很不一樣，老企業看不懂新模式。再者，大企業已有的機構、慣性和流程等組織因素會制約它適應新形勢，改變組織慣性非常困難。最後，大企業往往會因為畏首畏尾，一步慢，步步慢，跟不上市場的發展。實際上，克里斯坦森在《創新者的基因》這本書里，討論的是人和組織怎麼樣在「基因層面」解決這五個做不到的問題。
觀察
克里斯坦森在書中舉了印度塔塔集團董事長拉丹∙塔塔的故事。拉丹∙塔塔是印度最大的企業集團塔塔集團的第四代領導人。在1991年成為塔塔集團最高領導人之後，拉丹∙塔塔大力推行戰略創新，塔塔集團每個大企業都重新審視自己的企業戰略。1995年，塔塔集團決定進入汽車行業，主打高端汽車，但最初幾年成績不佳。後來，拉丹∙塔塔的一次用戶觀察改變了塔塔集團汽車業務的戰略。2003年的一天，拉丹∙塔塔在街頭看到一個男子騎着輛女式摩托車，冒着大雨帶着妻子和兩個孩子在車流中穿梭，非常危險。拉丹∙塔塔從這個觀察中想到，能不能設計一款廉價的「老百姓汽車」。他組織了一些工程師，請他們設計一款低成本的四輪汽車。經過幾年努力，塔塔集團推出了納努汽車，車內沒有空調系統、沒有助力轉向、沒有收音機和副駕一側的反光鏡，沒有防側撞保護橫樑，沒有保險槓、輪胎中也沒有內胎，只有一個雨刮器、同時配備了一個油度表、車速表和加油燈。但納努汽車有一個優點，就是全球最低價，基本款賣2500美元，只相當於 QQ 汽車的一半價錢。這個把低價做到極致的策略，正是拉丹∙塔塔從雨中的這個觀察中得到的。
觀察技能有幾個要點。在觀察時，觀察者既要注意成功運作的事物，也要注意沒有成功運作的事物。在觀察時，觀察者要留意「意外」，而意外是管理學大師彼得·德魯克認為的創新的首要來源。
發問
發問就是問問題。管理學大師彼得∙德魯克在《管理的實踐》中說：「最重要、最艱難的工作從來不是找到對的答案，而是問出正確的問題。世界上最無用，甚至是最危險的情況，就是雖然答對了，但一開始就問錯了。有的人之所以能夠問出「顛覆式的問題」，是因為他們用「透徹」的眼睛進行了認真的觀察。
比如，寶麗來相機的創始人艾爾文∙蘭德在和三歲女兒一起度假的時候給女兒拍照片，女兒問他，為什麼不能馬上看到自己的照片。這個問題啟發了蘭德。
聯想
艾爾文∙蘭德在女兒提出，為什麼不能馬上看到自己照片的問題後，很快產生了聯想。蘭德之所以能產生寶麗來相機的想法，是因為他腦子裡儲存了大量的相關信息。蘭德曾在哈佛大學學習光學，後來發明了薄片偏光鏡，成立了自己的公司，為美國軍方生產攝影器材。女兒的提問只是激發了蘭德頭腦中的想法，使這些想法碎片拼接成一幅完整的藍圖。
建立人脈
社會學有一個著名的學說，叫「結構洞」。結構洞就是社會網絡中的空隙，是社會網絡中一個個緊密聯繫在一起的小圈子之間的空隙。我們大多數人都生活在自己的小圈子裡，但有的人能夠在小圈子之間的空隙上架起聯繫的橋樑，這些人能發現不同小圈子之間的差異，以及其中蘊藏的機會。結構洞上的「橋」實際上就是創業者和創新者說的「跨界」，跨界就是和不同圈子的人交流，把不同圈子的事兒聯繫起來。
美國海豹突擊隊有一個訓練項目，目的就是產生集體心流。比如，一個被派去消滅恐怖分子的小分隊進入建築物後，可能面臨非常複雜的情況，甚至完全無法事先預測。集體心流的體現有兩點：一是隊員隨時進行分工，如果你發現某個方向沒有人搜索，那就自動補位，不用等命令；二是每個人隨時準備充當領導，如果你掌握信息優勢，認為必須修改作戰方案，立刻給隊員下命令，不用通過傳統意義上的小隊長頒布命令。集體心流其實就是用心交流產生的自發反應。
實驗
創新最後一個關鍵的步驟是實驗，也就是動手。比如看書用的 Kindle，買書便宜、閱讀方便，體驗也很好。但在亞馬遜之前，最有名的電子閱讀器廠家是索尼。索尼比亞馬遜推出電子閱讀器早3年，而且質量比亞馬遜3年後推出的第一代 Kindle 性能還好。那為什麼產品質量更低的 Kindle 比索尼的閱讀器賣的好呢？我們來聽一個故事。
亞馬遜創始人傑夫∙貝佐斯從小就喜歡動手操作，他小時候曾憑藉一本郵購手冊，購買需要的部件，就幫祖父修好了一輛拖拉機。這次經歷讓貝佐斯相信人們願意通過郵購方式嘗試新鮮事物，激發了他創立亞馬遜的想法。貝佐斯有一個特點，他凡事都從客戶的角度出發進行思考，向自己提問，「怎樣做會對客戶更有利？」通過觀察用電子閱讀器讀書的用戶，他發現用戶要的不是高精尖的閱讀器，而是豐富的圖書和精準的圖書推薦。於是，貝佐斯把亞馬遜銷售實體圖書的優勢和電子閱讀器聯繫了起來，決定把電子書搞得多多的，讓用戶能方便地寫書評。貝索斯還訂購了30台索尼的電子閱讀器，用來研究。貝佐斯的工程師一點點改變閱讀器的性能，密切地和用戶互動，通過大量實驗找到了 Kindle 產品的定位。在今天的亞馬遜網站上，每天都在進行大量的實驗，專業人士把它們叫做「AB測試」。
比如，有些用戶看到的是一種界面，另一些用戶看到的是另一種界面，兩組用戶使用情況的對比，就能幫助亞馬遜決定哪種界面更好。可以看出來，貝佐斯之所以能帶領亞馬遜從一家網上書店發展成全球雲計算和人工智能的領軍企業，和他集合了觀察、發問、聯想、交流和實驗的創新者基因有很大關係。
組織如何打造自己的創新基因
作者說，組織要想提升創新力，需要從人、程序和宗旨三個方面提高個人能力，強化創新流程，打造創新文化。
找對人
有學者專門研究過公司的「創新溢價」，就是創新能夠帶來公司市值高於同行的部分。學者發現，1980-1985年間，喬布斯領導下的蘋果公司創新溢價是37%；1985-1998年間，沒有喬布斯的蘋果公司創新溢價是負30%；喬布斯回歸蘋果後，蘋果的創新溢價經過幾年低位徘徊後，在2005-2009年間上升到52%。可見，具有創新基因的領導人對企業的影響有多大。除了企業領導人，普通員工也非常重要。通常來說，很難要求普通員工擁有像喬布斯那樣強大的創新基因，但團隊成員間能夠取長補短，讓企業的創新基因同樣強大。
比如，全球領先的創新設計企業 IDEO 公司着力打造多學科的專業創新團隊。所謂專業，是說大多數成員都是T型人才，是那種有一定的知識廣度，但同時有很深的專業深度的人才。所謂多學科，主要指三類人才。一類是在「人性因素領域」有專長的人，他們通常有較強的觀察和發問能力，負責決定一個想法是否有吸引力。第二類是在「技術因素領域」有專長的人，他們通常有較強的聯想和實驗能力，負責決定一個想法是否有技術可行性。第三類是在「業務因素領域」有專長的人，他們通常有較強的交流能力，負責衡量一個想法的商業潛力。
程序
人都是有個性的，創新人才尤其有個性。如果組織沒有正式的創新程序可以遵循，只靠具有創新基因的人是無法完成複雜的創新任務的。所以，很多領先的創新企業都有正式的創新流程。比如，亞馬遜就引入了由豐田公司創立的「五個為什麼」發問程序，也就是說，遇到一個問題，追問五次「為什麼」。有一次，貝佐斯和管理團隊在亞馬遜運營中心視察，聽說中心發生了一起安全事故，一名同事在傳送帶上弄傷了手指。貝佐斯就走到白板前，問了五個問題，來調查事故的根本原因。
問題一：為什麼同事弄傷了手指？
回答：因為他的大拇指被傳送帶卡住了。
問題二：為什麼他的大拇指被傳送帶卡住了？
回答：因為他的包在傳送帶上，他在追他的包。
問題三：為什麼他的包在傳送帶上？他又為什麼要追他的包？
回答：因為他把包放在了傳送帶上，然後傳送帶意外開始運作。
問題四：為什麼他會把包放在了傳送帶上？
回答：因為他把傳送帶當成了放包的桌子。
問題五：為什麼他會把傳送帶當成放包的桌子？
回答：因為他工作的地方附近沒有桌子可以放包和其他私人物品。
問完五個為什麼，就發現事故根本原因是這名同事需要找個地方放置他的包，但是他工作的地方附近沒有桌子可供放包，於是只能放在傳送帶上。為了避免此類安全事故再次發生，團隊在合適的工作地點放置了可移動的桌子。
創新文化
創新文化包括很多方面，其中有一條就是要容忍失敗。騰訊的遊戲產業做得風生水起，王者榮耀差不多成了全民遊戲。在世界範圍內，有一家遊戲厲害的公司2016年也被騰訊收購了，這家公司叫超級細胞。作為一家強調創新文化的公司, 超級細胞會定期慶祝某款遊戲被砍掉。用超級細胞 CEO 埃卡∙潘納寧的話說，他們慶祝的不是失敗本身，而是從失敗中學到的東西，如果超級細胞一年都沒有一款遊戲失敗，潘納寧會認為他們承擔的風險還不夠。
