创新者的解答-读书笔记
克莱顿•克里斯坦森 ，哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。克莱顿•克里斯坦森是畅销管理经典《创新者的窘境》一书作者，此书被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一 ，并获得多项其他图书奖项。克里斯坦森关于创新有一系列著作，其中最核心的是《创新者的窘境》《创新者的解答》《创新者的基因》。
迈克尔•雷纳 ，工商管理学博士。德勤研究院的主任之一，该研究院是德勤会计师事务所和德勤咨询公司的智囊领袖团队。常与来自不同产业重要客户共事。雷纳任职于加拿大伦敦市的李查爱维商学院，担任企管硕士班与企业经理人教育研习班的教授。雷诺的研究、著作与顾问咨询重心，放在创新与企业策略上面，探索如何应付透过创新手段不断维持成功的挑战，同时寻找适当方法，帮助经理人应付及善用不确定竞争环境持续变动的需求。
《创新者的解答》这本书写于2003年，入选美国《商业周刊》年度十大财经管理好书。在《创新者的窘境》里，克里斯滕森指出了大企业面临的被颠覆式创新颠覆的窘境。在这本《创新者的解答》里，克里斯滕森给出了实施颠覆式创新的方法。
理解用户希望购买的产品
理解用户希望购买的产品很重要！这里说的不是用户正在购买的产品，而是用户希望购买的产品，用户希望购买的产品反映了用户真正的需求和未来的需求。所谓“真正的”需求，说的是用户购买产品和服务要解决的问题，而不是产品和服务本身。所谓“未来的”需求，说的是现在的产品没有办法满足用户真正的需求，用户正期待着有更合适的产品和服务来满足自己的需求。
举个例子：
在共享单车出现以前，从地铁站出来的乘客往往通过“打黑车”来解决“最后一公里”的问题。但他们希望用更便捷、便宜和安全的交通工具解决最后一公里的交通问题。因为没有被取代的交通工具，所以黑车才会越来越多。所以，政府只有提供能够满足需求的替代品，才能从根本上解决这个问题。而共享单车解决这些问题。
在共享单车这个例子我们发现有两种用户，一是原来打黑车的人，另一类是原来不打黑车，走路或骑自己的自行车的人。对于原来走路或骑自己的自行车的人来说，没有共享单车以前，他们的出行方式可以被看做是“零消费”。
共享单车的出现开启了这些用户为解决最后一公里出行问题的消费行为。而对于原来打黑车的人来说，共享单车给了他们一个更加划算的解决方案，使他们可以放弃打黑车这种不安全也不经济的解决方案。
用颠覆式创新的术语来解释，共享单车的作用可以分成两个方面。一方面，共享单车创造了一个新市场，让那些原来走路或骑自己的自行车的人开始消费，这个作用叫“新市场创新”。另一方面，共享单车颠覆了一个旧市场，让那些原来开黑车的人没了生意，这个作用叫“低端颠覆”。
说共享单车是低端颠覆，是因为和黑车或出租车相比，共享单车是更经济的解决方式，但在没有共享单车之前，那些打黑车或出租车的人不得不花更多的钱满足这个需求。从某种意义上讲，他们被“过度服务”了。
所以，被过度服务用户往往希望寻找性价比更好的产品和服务，而没有被服务到的用户往往希望寻找新的产品和服务来满足他们的需求。实际上，有很多成功的颠覆式创新瞄准的就是没有被服务到的“零消费市场”和被过度服务的“过度消费市场”。
举个例子：
很多人在自己的办公桌旁边都放着一台小型复印机，有需要随时复印，非常方便。但在佳能公司发明桌面复印机之前，复印机体型非常大，价格也很贵。一个小公司通常只有一台复印机，也往往是租来的。这就是“零消费市场”创新颠覆。
佳能公司发明小型复印机之后，小型复印机迅速出现在很多人的办公桌上，一个原来没有的市场变得非常巨大，同时颠覆了生产大型复印机的公司。这类“零消费市场”颠覆式创新的特点是创新产品本身从价格上就易于被接受，而且也便于使用，因此，很轻松地就创造了一个全新的使用人群。
再比如，“过度消费市场”低端颠覆的例子。很多人出门都开小排量汽车甚至是电动汽车。但在20世纪70年代之前，在素有“车轮上的国度”之称的美国，人们都习惯开大排量汽车和摩托车。日本的摩托车和汽车企业正是看准了美国这个对能源过度消费的市场，以小排量和高性价比产品切入，满足了美国部分消费者节约能源和环保的需求，成为世界领先的企业。
为合适的用户提供合适的产品
合适的用户是正在寻找解决方案的用户，这里说的主要有两类用户，一类用户在为没有被满足的需求寻找全新解决方案，另一类用户在为被过度满足的需求寻找替代解决方案。用户购买产品的目的往往是用产品解决他们的问题，完成他们需要完成的任务，而不是拥有产品本身。这里面有一个“用户任务”的概念。用户任务是用户希望通过一个产品或服务完成的事情。
举个例子：
有一家高速公路旁边快餐店发现每天早上能卖掉很多杯奶昔，但能卖掉的汉堡要少很多。于是，这家快餐店研究了一下什么用户买奶昔，他们买奶昔的目的是什么。结果发现，这家快餐店早上的消费者大都是一些开车上班的人，他们离开快餐店后要开一段高速公路到单位上班，他们需要打发上班路上的无聊时间，他们也需要一种不太饱肚子的食物，也不能因为吃这种食物把车里弄得很脏。于是，能够一只手拿着用吸管慢慢喝的奶昔就成了解决他们问题的畅销产品，而汉堡、薯条、炸鸡等食品显然解决不了他们的问题。
购买产品时，用户本质上是在“雇用”该产品帮助他们完成任务。如果完成得好，下次遇到相同任务时他们还愿意再次雇用该产品。如果完成得不好，他们就会“解雇”该产品，寻找替代产品。
克里斯滕森指出，在尼尔森从2012年到2016年《突破创新报告》评估的2万多种新产品中，只有92种在上市第一年的销售额超过了5000万美元，并在第二年维持了该销量。而这92种产品有两个共同点，要么是帮用户搞定了一个之前没有解决方案的具体任务，要么给用户提供了一个比之前解决方案更划算的解决方案。
保持灵活的组织结构
克里斯滕森认为，创新活动常常失败，不是因为一些致命的技术缺陷，也不是因为市场没有准备好，而在于负责创新业务建设的管理者或部门所具备的能力与其所负责的业务不匹配。企业高管犯这种错误的原因是：在延续性市场情境中带领企业取得成功的技能，在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。
他认为，实现颠覆式创新要求企业具备三个要素：资源、流程和价值观。资源说的是企业要有进行创新的人力、物力、财力等有形和无形的资源。流程说的是企业要有高效使用这些资源的规章制度和实施保障。价值观说的是企业要把创新作为企业的核心理念，并且能够贯彻实施下去，这三个要素缺一不可。
资源
很多小企业在没有准备完全的情况下，进行颠覆式创新，结果往往是失败，因为小企业的优势在于灵活性，而劣势在于缺乏资源。对小企业来说，只有把有限的资源集中应用到适当的地方，才有成功的可能性。而这个“适当的地方”在颠覆式创新理论来看，就是用户被过度服务的地方。
因为大企业有很多资源，所以它们持续在产品的某些方面进行投入，时间久了，这些产品的性能远远超过了用户所需要的性能，用户就被过度服务了。而这个时候，小企业集中资源，给这些被过度服务的用户提供他们所想要的适当的服务，就很容易成功。因此，克里斯滕森总是强调颠覆式创新要从低端市场开始。
流程
在公司将资源投入转化为产品或更大价值服务的过程中，组织也随之创造了价值。人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是流程，流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展，以及补偿、资源分配的实现方法。
不同流程的差异不仅在于其目的，还在表现形式。有些流程是“正式”的，也就是说，有明确的规定、清晰的记录并被人们自觉遵循。另外一些流程是“非正式”的，因为这些是随着时间推移形成的习惯性工作程序，人们遵守只是因为“我们就是这样做事的”。
还有另外一些工作方法和互动方式长久以来被证明非常有效，人们不自觉地遵守着，以至于构成了组织文化的一部分。无论操作流程是正式的、非正式的还是扎根于文化中，流程都决定着组织如何将投入转变为更有价值的东西。
流程和企业的组织架构密切相关，小企业和新企业的架构通常比较简单、灵活，因此，它们通常能够在颠覆式创新中取得成功。克里斯滕森认为，如果大企业也想进行颠覆式创新，就需要进行组织架构的改革，创建新的独立的部门或分公司进行颠覆式创新。
价值观
我们说了资源和流程决定了企业能不能和会不会进行颠覆式创新 ，而价值观说的就是企业“敢不敢”进行颠覆式创新的问题。不少大企业在面对颠覆式创新机会的时候，往往会出现一系列问题，比如“看不见用户、看不起需求、看不懂模式、学不会组织、跟不上市场”等等，造成这种局面的根本原因，其实是这些大企业不愿也不敢进行颠覆式创新。
因此，有没有敢于进行自我创新的勇气，并且保持组织的灵活性和成长性，决定了大企业是否能够抓住创新的机会；而有没有挑战大企业的勇气，则决定了小企业能否实现颠覆式创新。
在每家企业的创新过程中，中层管理者都扮演着十分重要的角色，他们要负责把尚未成熟的创意培育成为羽翼丰满的业务计划，这样才能从高管处赢得企业投资。在不断涌现的各种新创意中，中层管理者要选择他所支持的创意，并上报至高层，而那些落选的创意，就只能任其凋零。
正因为这个原因，在企业招聘计划中，对中层管理者的招聘总是放在第一位的，是企业用人计划的重中之重。他们的工作就是从沙里淘金，找出好想法，然后把这些创意打磨塑造，确保能获得高层管理者的青睐，从而赢得资金。
