創新者的解答-讀書筆記
克萊頓•克里斯坦森 ，哈佛商學院教授，因其在企業創新方面的深入研究和獨到見解，被尊稱為「創新大師」。克萊頓•克里斯坦森是暢銷管理經典《創新者的窘境》一書作者，此書被《福布斯》評為20世紀最具影響力的20本商業圖書之一 ，並獲得多項其他圖書獎項。克里斯坦森關於創新有一系列著作，其中最核心的是《創新者的窘境》《創新者的解答》《創新者的基因》。
邁克爾•雷納 ，工商管理學博士。德勤研究院的主任之一，該研究院是德勤會計師事務所和德勤諮詢公司的智囊領袖團隊。常與來自不同產業重要客戶共事。雷納任職於加拿大倫敦市的李查愛維商學院，擔任企管碩士班與企業經理人教育研習班的教授。雷諾的研究、著作與顧問諮詢重心，放在創新與企業策略上面，探索如何應付透過創新手段不斷維持成功的挑戰，同時尋找適當方法，幫助經理人應付及善用不確定競爭環境持續變動的需求。
《創新者的解答》這本書寫於2003年，入選美國《商業周刊》年度十大財經管理好書。在《創新者的窘境》裡，克里斯滕森指出了大企業面臨的被顛覆式創新顛覆的窘境。在這本《創新者的解答》裡，克里斯滕森給出了實施顛覆式創新的方法。
理解用戶希望購買的產品
理解用戶希望購買的產品很重要！這裡說的不是用戶正在購買的產品，而是用戶希望購買的產品，用戶希望購買的產品反映了用戶真正的需求和未來的需求。所謂「真正的」需求，說的是用戶購買產品和服務要解決的問題，而不是產品和服務本身。所謂「未來的」需求，說的是現在的產品沒有辦法滿足用戶真正的需求，用戶正期待着有更合適的產品和服務來滿足自己的需求。
舉個例子：
在共享單車出現以前，從地鐵站出來的乘客往往通過「打黑車」來解決「最後一公里」的問題。但他們希望用更便捷、便宜和安全的交通工具解決最後一公里的交通問題。因為沒有被取代的交通工具，所以黑車才會越來越多。所以，政府只有提供能夠滿足需求的替代品，才能從根本上解決這個問題。而共享單車解決這些問題。
在共享單車這個例子我們發現有兩種用戶，一是原來打黑車的人，另一類是原來不打黑車，走路或騎自己的自行車的人。對於原來走路或騎自己的自行車的人來說，沒有共享單車以前，他們的出行方式可以被看做是「零消費」。
共享單車的出現開啟了這些用戶為解決最後一公里出行問題的消費行為。而對於原來打黑車的人來說，共享單車給了他們一個更加划算的解決方案，使他們可以放棄打黑車這種不安全也不經濟的解決方案。
用顛覆式創新的術語來解釋，共享單車的作用可以分成兩個方面。一方面，共享單車創造了一個新市場，讓那些原來走路或騎自己的自行車的人開始消費，這個作用叫「新市場創新」。另一方面，共享單車顛覆了一個舊市場，讓那些原來開黑車的人沒了生意，這個作用叫「低端顛覆」。
說共享單車是低端顛覆，是因為和黑車或出租車相比，共享單車是更經濟的解決方式，但在沒有共享單車之前，那些打黑車或出租車的人不得不花更多的錢滿足這個需求。從某種意義上講，他們被「過度服務」了。
所以，被過度服務用戶往往希望尋找性價比更好的產品和服務，而沒有被服務到的用戶往往希望尋找新的產品和服務來滿足他們的需求。實際上，有很多成功的顛覆式創新瞄準的就是沒有被服務到的「零消費市場」和被過度服務的「過度消費市場」。
舉個例子：
很多人在自己的辦公桌旁邊都放着一台小型複印機，有需要隨時複印，非常方便。但在佳能公司發明桌面複印機之前，複印機體型非常大，價格也很貴。一個小公司通常只有一台複印機，也往往是租來的。這就是「零消費市場」創新顛覆。
佳能公司發明小型複印機之後，小型複印機迅速出現在很多人的辦公桌上，一個原來沒有的市場變得非常巨大，同時顛覆了生產大型複印機的公司。這類「零消費市場」顛覆式創新的特點是創新產品本身從價格上就易於被接受，而且也便於使用，因此，很輕鬆地就創造了一個全新的使用人群。
再比如，「過度消費市場」低端顛覆的例子。很多人出門都開小排量汽車甚至是電動汽車。但在20世紀70年代之前，在素有「車輪上的國度」之稱的美國，人們都習慣開大排量汽車和摩托車。日本的摩托車和汽車企業正是看準了美國這個對能源過度消費的市場，以小排量和高性價比產品切入，滿足了美國部分消費者節約能源和環保的需求，成為世界領先的企業。
為合適的用戶提供合適的產品
合適的用戶是正在尋找解決方案的用戶，這裡說的主要有兩類用戶，一類用戶在為沒有被滿足的需求尋找全新解決方案，另一類用戶在為被過度滿足的需求尋找替代解決方案。用戶購買產品的目的往往是用產品解決他們的問題，完成他們需要完成的任務，而不是擁有產品本身。這裡面有一個「用戶任務」的概念。用戶任務是用戶希望通過一個產品或服務完成的事情。
舉個例子：
有一家高速公路旁邊快餐店發現每天早上能賣掉很多杯奶昔，但能賣掉的漢堡要少很多。於是，這家快餐店研究了一下什麼用戶買奶昔，他們買奶昔的目的是什麼。結果發現，這家快餐店早上的消費者大都是一些開車上班的人，他們離開快餐店後要開一段高速公路到單位上班，他們需要打發上班路上的無聊時間，他們也需要一種不太飽肚子的食物，也不能因為吃這種食物把車裡弄得很髒。於是，能夠一隻手拿着用吸管慢慢喝的奶昔就成了解決他們問題的暢銷產品，而漢堡、薯條、炸雞等食品顯然解決不了他們的問題。
購買產品時，用戶本質上是在「雇用」該產品幫助他們完成任務。如果完成得好，下次遇到相同任務時他們還願意再次雇用該產品。如果完成得不好，他們就會「解僱」該產品，尋找替代產品。
克里斯滕森指出，在尼爾森從2012年到2016年《突破創新報告》評估的2萬多種新產品中，只有92種在上市第一年的銷售額超過了5000萬美元，並在第二年維持了該銷量。而這92種產品有兩個共同點，要麼是幫用戶搞定了一個之前沒有解決方案的具體任務，要麼給用戶提供了一個比之前解決方案更划算的解決方案。
保持靈活的組織結構
克里斯滕森認為，創新活動常常失敗，不是因為一些致命的技術缺陷，也不是因為市場沒有準備好，而在於負責創新業務建設的管理者或部門所具備的能力與其所負責的業務不匹配。企業高管犯這種錯誤的原因是：在延續性市場情境中帶領企業取得成功的技能，在破壞性成長中卻往往會將最好的創意扼殺在搖籃中。
他認為，實現顛覆式創新要求企業具備三個要素：資源、流程和價值觀。資源說的是企業要有進行創新的人力、物力、財力等有形和無形的資源。流程說的是企業要有高效使用這些資源的規章制度和實施保障。價值觀說的是企業要把創新作為企業的核心理念，並且能夠貫徹實施下去，這三個要素缺一不可。
資源
很多小企業在沒有準備完全的情況下，進行顛覆式創新，結果往往是失敗，因為小企業的優勢在於靈活性，而劣勢在於缺乏資源。對小企業來說，只有把有限的資源集中應用到適當的地方，才有成功的可能性。而這個「適當的地方」在顛覆式創新理論來看，就是用戶被過度服務的地方。
因為大企業有很多資源，所以它們持續在產品的某些方面進行投入，時間久了，這些產品的性能遠遠超過了用戶所需要的性能，用戶就被過度服務了。而這個時候，小企業集中資源，給這些被過度服務的用戶提供他們所想要的適當的服務，就很容易成功。因此，克里斯滕森總是強調顛覆式創新要從低端市場開始。
流程
在公司將資源投入轉化為產品或更大價值服務的過程中，組織也隨之創造了價值。人們在實現這些轉化中的互動、協調、溝通和決策時所採用的模式就是流程，流程包括產品的開發、製造方式和採購、市場研究、預算、員工發展，以及補償、資源分配的實現方法。
不同流程的差異不僅在於其目的，還在表現形式。有些流程是「正式」的，也就是說，有明確的規定、清晰的記錄並被人們自覺遵循。另外一些流程是「非正式」的，因為這些是隨着時間推移形成的習慣性工作程序，人們遵守只是因為「我們就是這樣做事的」。
還有另外一些工作方法和互動方式長久以來被證明非常有效，人們不自覺地遵守着，以至於構成了組織文化的一部分。無論操作流程是正式的、非正式的還是紮根於文化中，流程都決定着組織如何將投入轉變為更有價值的東西。
流程和企業的組織架構密切相關，小企業和新企業的架構通常比較簡單、靈活，因此，它們通常能夠在顛覆式創新中取得成功。克里斯滕森認為，如果大企業也想進行顛覆式創新，就需要進行組織架構的改革，創建新的獨立的部門或分公司進行顛覆式創新。
價值觀
我們說了資源和流程決定了企業能不能和會不會進行顛覆式創新 ，而價值觀說的就是企業「敢不敢」進行顛覆式創新的問題。不少大企業在面對顛覆式創新機會的時候，往往會出現一系列問題，比如「看不見用戶、看不起需求、看不懂模式、學不會組織、跟不上市場」等等，造成這種局面的根本原因，其實是這些大企業不願也不敢進行顛覆式創新。
因此，有沒有敢於進行自我創新的勇氣，並且保持組織的靈活性和成長性，決定了大企業是否能夠抓住創新的機會；而有沒有挑戰大企業的勇氣，則決定了小企業能否實現顛覆式創新。
在每家企業的創新過程中，中層管理者都扮演着十分重要的角色，他們要負責把尚未成熟的創意培育成為羽翼豐滿的業務計劃，這樣才能從高管處贏得企業投資。在不斷湧現的各種新創意中，中層管理者要選擇他所支持的創意，並上報至高層，而那些落選的創意，就只能任其凋零。
正因為這個原因，在企業招聘計劃中，對中層管理者的招聘總是放在第一位的，是企業用人計劃的重中之重。他們的工作就是從沙裡淘金，找出好想法，然後把這些創意打磨塑造，確保能獲得高層管理者的青睞，從而贏得資金。
