與運氣競爭-讀書筆記
作者克萊頓·克里斯坦森，哈佛大學商學院教授，當代很有影響力的管理學家。曾兩次獲得管理學界的重要獎項麥肯錫獎，被媒體譽為「創新沙皇」。他是「顛覆式創新」理論的提出者，代表作《創新者的窘境》《創新者的解答》《創新者的基因》是創新領域最重要的作品之一。
如何獲知創新的方向？如何打造用戶切實想要購買的產品？創新能否超越一場憑運氣下的賭注？作為創新與發展領域的權威人士，「顛覆性創新」理論提出者、哈佛商學院教授克萊頓•克里斯坦森與他的合著者給出答案。《創新者的窘境》告訴我們如何創新，為商業領域帶來一場革命。然而創新很多，我們卻往往選錯方向，用錯地方。
《與運氣競爭》這本書清晰地講述了我們要創新什麼。任何買鑽頭的人都不是想擁有一把鑽，而是想要在牆上打一個洞。用戶購買商品或服務，並不是想要持有，而是雇用其完成自己需要完成的任務。理解用戶並不能推動創新，理解用戶需要完成的任務才能成為推動力。這種「需要完成的任務」方案，正在被世界上一部分備受矚目且增速很快的初創公司所用，包括Amazon、Uber和Airbnb等。
什麼是需要完成任務理論
創新對於公司的發展戰略起着至關重要的作用，幾乎所有的人都同意，絕大多數的創新都與目標相去甚遠，這一狀況，在幾十年裡一直沒有起色。從理論上講，這是說不過去的。企業可用的工具和技術從沒有像現在這樣精密成熟過，而可以用於實現創新目標的資源之多，也是前所未有的，那為什麼創新還這麼難呢？
尼爾森公司從2012～2016年發布的《突破創新報告》中評估了2萬多種新產品，其中只有92種在上市第一年的銷售額超過了5000萬美元，並在第二年維持了這個銷量。如果這算是創新成功的標準，那成功率還不到0.5%。問題究竟出在哪裡？很多公司迷信大數據，認為靠大數據得出的相關性就可以指明創新的方向，但問題是，相關性並不等於因果關係。
比如，冰激凌的銷量越大，森林火災數量也越多，但這兩個數字之間並沒有因果關係，實際上它們都是由另外一個原因決定的，就是高溫天氣。所以，想辦法增加冰激凌的銷量並不會引發更多的森林火災，反過來，森林火災越多，也不能讓冰激凌賣得越多。
大數據得出的相關性並不能告訴我們創新的方向。而是應該了解用戶為什麼要在這時候購買這個產品？他想通過這個產品來完成什麼待辦任務？ 舉個例子：
有個快餐連鎖店為了提升奶昔的銷量，想盡了各種辦法，比如，他們仔細描繪出典型的奶昔消費者的用戶特徵，做了很多相應的用戶調查，還根據用戶的反饋意見進行了多次創新，反覆調整奶昔的口感和銷售策略。結果奶昔的銷量竟然沒有發生任何變化。最後，營銷團隊決定用待辦任務的視角來觀察這個問題。他們發現，奶昔銷售的高峰時段有兩個：一個是早上九點之前，顧客一般是獨自一人，匆匆進店買一杯奶昔帶回車裡，不買其他食物；而另一個時段是在下午下班之後，不少家長帶着孩子來購買。在這兩個時間段購買奶昔的顧客，他們的待辦任務完全不同。 在早上購買奶昔的顧客，他們還不太餓，但要開很長時間的車去上班，估計到了公司就會餓，於是，他們想在開車時喝點什麼，一方面可以給無聊的通勤時間增加點樂趣，一方面也可以抵擋上午的飢餓。這是他們的待辦任務，那奶昔就是最佳選擇。那下午下班後購買奶昔的顧客是什麼情況呢？他們是想為孩子買點零食，同時又不想買垃圾食品，選來選去，也是要買奶昔。
顯然，想要賣出去更多的奶昔，就要幫助這兩個顧客群體完成他們的待辦任務：對於早上的奶昔，應該更濃稠、分量更足，可以讓開車上班的人在路上慢慢享用還能扛餓；而對於傍晚的奶昔，應該推出專門的兒童杯，分量減半、強調健康，不至於影響孩子們晚上的正餐。
還有一點就是在早上和傍晚分別來買奶昔的很可能是同一批顧客，但他們在兩個時段想要解決的待辦任務卻是不同的，提供的奶昔也應該不一樣。因此作者說，根據所謂用戶特徵來尋找解決方案很多時候是無效的，真正有用的信息是用戶購買行為背後的真實動機，也就是用戶的待辦任務。
找到真正的競爭者
只有弄明白了用戶的待辦任務，才能夠理解一款產品的潛在競爭對手是誰。作者認為，在分析競爭形勢時，傳統的行業分析師往往是把同類公司的同類產品拿來做競品分析，比如可口可樂對百事可樂，這種分析方法已經過時了。從待辦任務的視角出發來看，完全不同的兩類產品竟然也成為了競爭對手。
比如，美國 Netflix 公司是全球視頻行業巨頭，它的競爭對手是誰呢？對此，Netflix 公司的 CEO 明確說：實際上，我們是在和所有讓人們放鬆和娛樂的產品競爭，像視頻網站、棋牌遊戲、網絡遊戲，甚至是飲酒，都是我們的競爭對手。 再比如，寶馬用戶的待辦任務是從一個地方移動到另外一個地方，這意味着，寶馬不但要和其他豪車品牌競爭，還要和所有能完成這個移動任務的所有產品競爭，比如新能源汽車、共享汽車平台等等。所以寶馬的品牌負責人才說：「在我們的競爭對手中，有些公司的名字我們在一年半之前甚至還不會讀。」
但如果能敏銳洞察到用戶的待辦任務，有時候也會讓自己的競爭對手範圍大大縮小，從而獨自占有一片藍海。
比如，V8 飲料，這是一種包含了8種蔬菜的混合蔬菜汁。眾所周知，飲料市場競爭非常激烈，品種繁多的礦泉水、果汁、運動飲料、碳酸飲料、咖啡等等，而且裡面有很多大品牌，V8 怎麼才能從這片紅海中殺出重圍呢？V8 品牌負責人運用了待辦任務理論來分析他們的困境。他們驚喜地發現，V8 根本不需要和這些強大的飲料廠商正面競爭，就能輕鬆占有一個細分市場。 原來，V8 用戶的待辦任務，並不是一般情況下的「我需要一杯飲料來解渴、解乏、補充體力」，真正的任務是「蔬菜有益健康，可是我不喜歡吃蔬菜，或者沒那麼多時間來烹飪蔬菜，所以我需要選擇一種蔬菜的替代品」。所以說，V8 的競爭對手其實是各種蔬菜，只要在宣傳上瞄準這一點大做文章，就能輕輕鬆鬆大獲全勝。果然，在這種思路指導下，V8 在不到一年時間裡，銷量翻了4倍。
只有搞清楚用戶的待辦任務，才能知道真正的競爭對手是誰。當然除了這些競爭對手以外，還有一個競爭對手，叫做「不消費」。這是指，用戶本來有一些潛在的待辦任務，但由於種種障礙或者顧慮，一直拖着不辦，這就形成了不消費。不消費比其他實際存在的競爭對手更難對付。這時候，企業不僅要敏銳洞察到那些潛在的待辦任務，還要更深入地探究用戶面臨的阻礙，幫助用戶掃清這些障礙。
比如，美國的一所地方二流高校，在短短几年之內，實現了學生規模與財務收入的爆發式增長，並被媒體評為全美最具創新性的大學之一。為什麼？新上任的校長發現，這所高校除了常規招收那些剛剛畢業的高中生，還通過網絡課程招收另一類學生，也就是在年輕時出於種種原因中斷了學業，後來又想重回高校拿到學位證書的人。學校原本不重視網絡課程，也沒有投入什麼資金來運作，但意想不到效果那麼好，竟然從網絡課程獲得了3200萬美元的可觀收入。新校長就是從這裡找到了創新的突破口。
普通高中生渴望體驗一段豐富的大學時光，而網絡課程學生則是希望便捷、快速地拿到學位證書。同時，兩者完成任務的難度和阻力也不一樣。普通學生可以全身心地融入校園生活，而網絡課程學生往往拖家帶口，需要在兼顧工作和家庭的同時擠出時間來學習，面臨着資金緊張、時間不足、缺少學習上的指導和幫助、沒有歸屬感等重重阻礙。這其中的任何一個阻礙，都有可能使他們放棄繼續完成學業的努力，從而轉向不作為。
針對網絡課程學生的特殊情況，學校實施了一系列創新舉措：比如對學生關於助學金情況的諮詢，相關人員必須在收到問詢後的10分鐘之內給予電話回復；如果學生曾經修過一些大學課程，這些課程可以折算成網絡課程的學分；比如為每個學生配備專職輔導員，與學生保持學業上的密切溝通，如果學生沒有在規定時間內登陸網站完成作業，或者是單元測試不及格，輔導員就會一個電話打過來，問你是否遇到了什麼麻煩。
所有的創新措施都是圍繞着幫助學生消除障礙、完成自己的待辦任務來設計的。這些創新措施的效果也非常顯著：這所學校的網絡課程學生達到了7.5萬人，為學校帶來超過5億美元的收入。更重要的是，要不是這些創新措施，很多人可能對「完成學業」這項待辦任務終身都不消費或者不作為。就連當時的美國總統奧巴馬都專門稱讚了這所學校，肯定它為教育事業所作出的貢獻。
以任務為中心
作者說，創新要從以產品為中心轉變為以任務為中心。因為對產品的改進和創新如果並沒有在實質上幫助用戶完成待辦任務，那麼，這樣的創新就是無效的。
比如，位於美國底特律的一家房地產商，它的主打產品是小型公寓，目標客戶群是離婚或者退休的獨居人士，他們通常是賣掉原有的大房子而換成相對較小的公寓。為了吸引客戶，他們設計了高檔豪華的裝修；為客戶提供種類繁多的裝修定製服務；還有一支經驗豐富的銷售團隊，為前來看房的客戶詳細解答各類問題；還在報紙上刊登了大幅廣告。看房的人很多，但是真正下單的人卻沒有幾個。營銷人員不斷地詢問客戶做了很多改進，結果銷量毫無起色。營銷人員還發現，公司自認為是創新之舉的裝修定製服務，實際上反而阻礙了客戶下單，因為要在買房時還要思考這些裝修細節，實在太費神了。
於是他們從客戶的待辦任務入手來進行思考。銷售人員發現，很多前來看房的客戶都在無意中說起，搬家讓他們最頭疼的事情，是不知道該如何處理原來的大餐桌，既捨不得扔掉，新公寓又放不下。為什麼一張舊餐桌對他們這麼重要呢？原來，餐桌在美國人的家庭生活中扮演着重要角色，家庭成員的一日三餐、平時的小酌閒聊、節日的家庭聚會、甚至是孩子們做作業，都是圍繞着餐桌進行的。餐桌代表了客戶對過去生活的美好回憶。捨不得這些老物件，客戶就下不了決心搬家。
於是銷售人員明白了，作為房地產商，他們為客戶完成的待辦任務並不僅僅是建造一個新家，更是要為他們「搬遷生活」。於是，他們修改了戶型，將臥室面積減少20%，為擺放原有的大餐桌騰出空間；其次，他們為客戶提供了一系列增值服務，包括搬家服務、兩年的倉庫使用權、為家具分類的臨時空間等等，讓客戶可以從容不迫地決定每樣東西的去留；再次，他們刪除了定製裝修選項，只給客戶提供三種風格的樣板裝修，讓客戶可以輕鬆做出選擇。這一系列圍繞任務進行的創新，效果立竿見影，取得了25%的增長。對此，作者說，從以產品為中心的創新到以任務為中心的創新，看起來差別不大，實際上卻是一場哥白尼式的顛覆性改革。
在哥白尼提出日心說之前，人們都相信地心說，古代天文學家圍繞地心說建立起了非常精密的模型。但用地心說模型來計算行星的運動軌跡時，總是與實際觀測到的結果有出入。但沒人敢對模型本身提出質疑，只能不斷地調整觀測值，希望得出與計算相符的結論。但事實是，這個看起來計算誤差不大的地心說模型其實是完全錯誤的，無論怎麼優化觀測值，也不可能得到準確的結果。
同樣的道理，以產品為中心的創新理論，就像是地心說模型，雖然有時候好像也有一定效果，但無論怎麼精心打磨，都無法得到真正滿意的結果，因為這種創新思路在本質上是錯誤的。只有真正洞悉用戶的待辦任務，從以產品為中心轉到以任務為中心進行創新，才有可能真正提升創新的成功率。發現「需要完成的任務」，意味着將一直以來對「產品購買時刻」的關注，轉變為對「產品使用時刻」的發掘，也意味着商業視角從「以產品為中心」到「以用戶為中心」的轉變。
